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Sûreté d'entreprise

La sûreté vue par des chefs d’entreprise

Lorsque la sûreté est étudiée, elle l’est principalement par les praticiens ou les anciens praticiens mais assez peu par les scientifiques. L’objectif de ce billet est de varier les éclairages sur cette fonction en se faisant une idée de la façon dont les chefs d’entreprise la voient et la considèrent.

En 2018, lors du colloque annuel du CDSE organisé à l’OCDE, Madame Nicole Notat, présidente de VIGEO EIRIS et ancienne secrétaire générale de la CFDT, a déclaré : « La sécurité est devenue un élément central de la responsabilité sociale des entreprises (RSE), au-delà des enjeux humains, économiques et financiers essentiels pour une performance durable » et a ajouté que « la sécurité peut être considérée comme un avantage concurrentiel pour les entreprises. » Fort de ce patronage, nous allons tenter de voir si, lorsqu’on évoque la sécurité devant les chefs d’entreprise, ils pensent immédiatement à un avantage concurrentiel. Pour ce faire, notre matériel de recherche est constitué de sources indirectes, car des entretiens avec des chefs d’entreprise à ce sujet sont difficiles à obtenir.

Source

Ce que le chef d’entreprise attend de la sûreté

Il est difficile de savoir ce que les chefs d’entreprise attendent précisément de leur directeur sûreté, car leurs déclarations à ce sujet sont peu nombreuses, et lorsque nous en trouvons, nous restons la plupart du temps sur notre faim. Ainsi, Michel Déau déclara-t-il, à l’occasion d’un entretien réalisé pour le colloque du CDSE de 2021 : « sa fiche de poste [du directeur sûreté de l’entreprise] est secrète entre lui et moi. » Si une certaine discrétion se comprend, l’affirmation haut et fort du secret de la teneur de la fiche de poste ne peut qu’entretenir les soupçons de barbouzerie desquels la profession peine parfois à se sortir comme l’a montré le film Merci patron. D’autant que la suite de l’entretien révèle des attendus très clairs du dirigeant envers son directeur sûreté, contredisant ainsi ses propos précédents.

Il attend tout d’abord qu’il contrôle l’intégrité des partenaires de l’entreprise : « la sécurité intègre aussi pour nous les sujets d’intégrité. Des investisseurs mondiaux, français, européens, américains, asiatiques nous confient leur argent pour réaliser tout cela et nous devons sécuriser leur investissement comme nous devons sécuriser les infrastructures dans lesquelles nous investissons. Donc sécuriser sur beaucoup de plans. D’abord, très en amont, c’est sécuriser les relations avec des partenaires, vérifier leur qualité. C’est d’ailleurs dans la régulation de l’AMF en France qu’avant d’entrer en relation avec des partenaires, que ce soit pour construire, que ce soit pour investir ou faire autre chose, y compris les États, vous devez vérifier l’intégrité de ses partenaires. »

Il faut également que le directeur sûreté contrôle également la qualité des partenaires, ce que l’on peut voir comme une déclinaison de leur intégrité : « La qualité, ce sont des partenaires qui ont des pratiques de marché transparentes, en tout cas qui n’en ont pas de non transparentes. C’est des gens qui luttent contre la corruption. Nous, nous sommes depuis d’ailleurs quelques mois, mais nous avons mis quelques années à y arriver, certifié ISO 37000 de lutte contre la corruption. Nous avons des formations pour nos employés avec TracFin par exemple. Donc c’est être prêt à affronter toutes les situations un peu floues qui peuvent mettre en danger les investissements et les infrastructures de façon physique. Pendant la construction, par exemple, nos constructeurs ont des sous-traitants qui peuvent avoir des pratiques douteuses. »

Outre ces deux domaines que l’on peut regrouper en un seul, la question de la rentabilité financière n’est jamais loin des préoccupations du dirigeant :

« – C’est un investissement rentable Arnaud Kalika ?

– Je ne le vois pas comme ça.

– Vous le voyez comment ?

– Arnaud il m’évite de perdre beaucoup plus que je ne pourrais perdre.

– C’est sur la base du coût évité, du coup ?

– Voilà c’est une gestion des risques, parce que c’est quand même ça le métier d’investisseur, c’est d’abord gérer les risques, et donc c’est un élément fondamental de la gestion des risques. On ne pourrait pas investir à 25 ans sans une problématique de sécurité, sans un Arnaud qui solidifie le socle de notre gestion des risques.

– Ça veut dire que c’est un peu une assurance vie ?

– Voilà. »

L’aspect financier de la fonction a également été souligné par Guillaume Pépy lors du colloque du CDSE de 2022 : « ils [les directeurs sûreté] sont déjà des gestionnaires, mais surtout ils doivent être des obsédés de l’efficience de l’euro dépensé. » Si la question financière ne peut être évacuée d’un revers de la main, il est cependant réducteur de n’évaluer les actes de la sûreté d’entreprise qu’à travers ce prisme. En effet, chacun de nous abonde régulièrement deux postes de dépenses à perte : la nourriture et les vêtements. Tout le monde le sait, mais tout le monde persiste à le faire. Il est cependant dommage que la question financière n’amène que rarement à évoquer un sujet qui mériterait d’être plus souvent traité dans le milieu de la sûreté, celui de la chaîne de valeur. « Tout cela, c’est sécuriser aussi la chaîne de valeur et la chaîne de production quand on est dans une phase de construction, et puis dans les phases d’exploitation, aussi sécuriser cette chaîne de valeur. » (M. Déau) S’il n’est question dans ces propos que la chaîne de valeur de l’entreprise et pas de celle de la sûreté, il serait utile que la profession s’empare de la question afin de prouver son utilité et donc sa légitimité.

Le recrutement du praticien

Une fois les attentes principales fixées, il faut recruter la bonne personne. Le recrutement du praticien est souvent au centre de débats sans fin qui se résument presque exclusivement à l’alternative militaire qui ne connaît rien à l’entreprise ou salarié qui va apprendre la sûreté grâce à l’entreprise. Ce qui est tout à la fois réducteur et dommageable à la profession. Cette question a été évoquée dans des billets précédents.

Si l’on en croit G. Pépy, « ils [les directeurs sûreté] sont d’abord des professionnels du métier avant d’être des experts de sécurité. Parce que c’est ça qu’on veut. » Une telle affirmation revient à dire que la sûreté peut s’apprendre sur le tas, dans l’entreprise, jusqu’à en devenir un expert. Ce qui donne de ce fait une piètre image des formations à la sûreté, et de tous ceux qui ont passé une première partie de leur activité professionnelle à assurer la sûreté ou la sécurité de leur pays et de leurs concitoyens. Ce qui marginalise un peu plus la sûreté, puisqu’on peut en devenir un expert sans quitter l’entreprise dont on est un professionnel.

Ces propos ont été corroborés lors d’une table ronde lors du même colloque du CDSE, puisque un consultant expliquait que lorsqu’une entreprise recherche un directeur sûreté, « il faut que ça brille ». Si l’essentiel est dans le brillant, que valent alors les compétences professionnelles et les qualités de la personne recrutée ? Et, par suite, les déclarations élogieuses de dirigeants d’entreprise à propos de leur directeur sûreté ?

Cette interrogation fait écho à ce qu’une personne interrogée avait déclaré dans un entretien préalable à ma thèse : « Un deuxième élément a été de dire « je vais monter en grade les personnes recrutées et en prendre des connues, et s’il arrive un pépin je m’en laverai les mains en disant : je ne comprends pas, j’ai pris quelqu’un au top niveau, comment voulez-vous que j’aie pu penser une seconde qu’il ne serait pas bon ? » Et donc c’est une protection, même si elle est d’un cynisme absolu. »

Tous ces éléments nous conduisent alors à porter un regard circonspect sur les récents recrutements de directeurs sûreté par des grands groupes, sans pour autant remettre en cause leurs qualités personnelles : hauts gradés du renseignement militaire, des forces spéciales, etc. Quelle est la raison réelle de leur embauche ? Leurs compétences avérées, leur savoir-faire précédent en espérant qu’il s’acclimatera à l’entreprise, leur potentielle utilisation comme fusible en cas de problème grave, ou une anxiété certaine dans un monde dans lequel la guerre a fait son grand retour ? Ce dernier point donnerait alors raison à Ocqueteau qui écrivait « Or, il nous semble que l’un des facteurs les plus décisifs à cet attrait si fort pour l’importation d’une culture militaire dans l’entreprise provienne d’une représentation de sa présence comme dernier rempart possible à l’anxiété des entreprises leaders face aux risques. Tout se passe alors comme si une présence militaire rassurante allait pouvoir magiquement conjurer une incertitude liée à la perte de rationalité face aux environnements complexes, perçus comme dangereux et quasiment immaîtrisables. »

L’attention que le chef d’entreprise porte à son directeur sûreté

Puisque la rationalité des critères de recrutement du praticien peut être différente de celle utilisée pour recruter le directeur d’une fonction établie (finances, RH, etc.), il convient de se demander comment les avis du praticien sont accueillis. L’entretien avec M. Déau précédemment cité peut laisser circonspect :

« – Votre réaction, c’est forcément de suivre son avis ?

– Oui, parce que d’abord ses avis sont gradués. On a un niveau de risque faible, moyen, fort, qui nécessite des actions, parce qu’on n’est pas toujours dans le noir et blanc, et puis le dernier niveau c’est non.

– Et quand il dit vraiment non, dans ces cas-là vous le suivez ?

– Voilà. Il n’y a pas d’exemple pour de vrai où il aurait dit non,

– Et vous lui avez dit finalement c’est oui ?

– Il n’y en a pas, il y a des exemples où évidemment quand on est en niveau de risque élevé, ça demande un suivi, un monitoring intense, plus intense, et donc il se trouve que des fois on commence par un niveau de risque élevé et que ça se termine par un non plus tard, parce que finalement le suivi a permis de détecter des choses qui ont fait basculer du niveau de risque élevé au non. Mais voilà, quand c’est non, c’est non. »

Cette réponse peut être qualifiée d’habile, voire de jésuite… La fiche de poste publiée par un grand groupe qui cherchait un successeur à son directeur sûreté prochainement retraité mentionnait « le directeur sûreté sera responsable de la gestion des parkings » ce qui peut ne constituer qu’une attractivité modérée et une considération en rapport. De plus, la fibre sécuritaire n’est pas développée chez tous les dirigeants d’entreprise, ce qui a des conséquences sur la proximité entre le dirigeant d’entreprise et son directeur sûreté comme l’a reconnu une personne interviewée « Moi quand j’étais patron de sûreté du temps de X qui était le PDG, tous les 2 mois je passais 3/4 d’heure avec lui. Mais depuis ça a bien évolué. » Ainsi, selon le chef de la même entreprise, la sûreté peut être traitée fort différemment.

La sûreté est-elle stratégique ?

Devant ces signaux semblant contradictoires, le caractère stratégique de la sûreté d’entreprise doit être questionné, quand bien même il est un sujet qui suscite les passions. Selon un grand nombre de praticiens, il est bien évident que la sûreté est stratégique, et prétendre le contraire semble inenvisageable. Mais cette évidence est parfois contredite par les praticiens eux-mêmes qui estiment que « la sûreté c’est quand même essentiellement du bon sens. » Il est alors intéressant de se demander ce que les patrons en disent eux-mêmes.

Si l’on juge aux actes, le directeur sûreté n’est pas dans les instances qui définissent la stratégie de l’entreprise, ce qui ne milite pas en faveur de son caractère stratégique.

En outre, le groupe LVMH est resté plusieurs mois sans directeur sûreté groupe (ils prenaient le temps de bien recruter m’a-t-on rétorqué un soir) sans que cela ne perturbe l’entreprise. Se passerait-elle aussi longtemps d’un DRH, d’un directeur financier, etc. ?

Pernod-Ricard n’a formalisé le poste qu’en 2018 si l’on en croit le dernier livre blanc du CDSE.

Enfin, durant le colloque du CDSE de 2022, Guillaume Pépy a déclaré : « je voudrais tous vous saluer parce que vous avez une fonction absolument vitale pour paraphraser ce qu’a dit Stéphane Volant il y a quelques instants. Et puis une fonction qui est vraiment très grande ». De belles paroles, certes. Mais sans que soit prononcé le terme « stratégique ».

Conclusion

La faible abondance du matériel de recherche pourrait, en première approche, invalider toute conclusion qui en serait tirée. Cependant, l’absence de contradiction entre les éléments de ce matériel de recherche nous permet d’en esquisser quand même une.

À aucun moment, les propos tenus par les chefs d’entreprise n’associent le terme stratégique à celui de sûreté. Ils ne dénigrent certes pas la fonction, ni son directeur, mais à aucun moment les rôle et fonction du praticien ne sont qualifiés de stratégiques. C’est donc un signal clair.

Il est ainsi possible d’affirmer que les dirigeants d’entreprise ont une grande responsabilité dans le caractère non stratégique de la sûreté, car ils ne s’y intéressent pas. D’ailleurs,l’absence de direction sûreté pendant des années et l’appel à la sous-traitance pour certaines missions corroborent cette proposition.

Alors que faire pour que la sûreté soit considérée comme stratégique ? Les praticiens devront tout d’abord convaincre les chefs d’entreprise qu’elle l’est, autrement qu’en le leur rabâchant. Ce qui signifie qu’il ne faudra pas seulement les sensibiliser à la sûreté, mais surtout les convaincre de ses apports. Définir la chaine de valeur de la sûreté peut être un bon moyen pour cela.

Innover, voire disrupter comme Greta a su le faire, est envisageable.

Ou alors, il faudra qu’un tribunal condamne lourdement un chef d’entreprise pour des conséquences graves d’un défaut de sûreté. Renouveler la décision qui fit suite à l’incendie dans le tunnel du Mont-Blanc…


Bibliographie

Ocqueteau, F. (2011b). Profils et trajectoires des directeurs surete. Sécurité et Stratégie, 5(1), 39–53.

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