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La sûreté, une innovation en manque d’innovateurs

Étudier la sûreté d’entreprise amène à faire quelques constats peu flatteurs pour la profession. Malgré les discours élogieux qu’elle tient sur elle-même et sur son rôle stratégique, nous remarquons qu’elle n’a pas progressé depuis des années puisque les mêmes questions se posent encore : positionnement et reconnaissance dans l’entreprise, légitimité de la fonction et donc de son titulaire (quand bien même ce dernier n’aurait “pas d’états d’âme”), etc.

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Si plusieurs éléments peuvent expliquer ce surplace de la profession, nous nous pencherons dans ce billet sur le caractère innovant de la sûreté et donc sur la façon dont cette innovation est reçue dans l’entreprise. Pour cela, nous nous inspirerons largement de l’ouvrage de Norbert Alter L’innovation ordinaire qui expose la façon dont les innovations peuvent être reçues dans une organisation.

La sûreté est une innovation

Affirmer que la sûreté d’entreprise peut être considérée comme une innovation ne va pas de soi, sachant que les détracteurs de cette thèse affirmeront que la sûreté n’est pas si récente que cela, puisque Fayol parlait déjà de la fonction sécurité en 1916 dans son Administration industrielle et générale, cette ancienneté lui interdisant d’être considérée comme une innovation. Au-delà de la nuance de vocabulaire (sécurité ou sûreté), plusieurs éléments appuient l’argument de la sûreté comme innovation.

Cette fonction s’est répandue assez tard et, pendant longtemps, de nombreuses et grandes entreprises s’en passaient. Le CDSE s’est créé il y a environ 25 ans et, à cette époque, c’était une “bande de copains” (comme ils le disent eux-mêmes) et non un groupe structuré représentatif du métier. Notons également que, selon le dernier livre blanc du CDSE, Pernod-Ricard ne s’est doté d’une telle fonction qu’à la fin des années 2010 ; d’autre part la presse nous a appris que le groupe LVMH est resté plusieurs mois sans directeur sûreté groupe. Certes, ses différentes filiales disposaient d’un directeur sûreté, mais l’absence d’une telle personne au niveau du groupe relativise l’importance et le caractère stratégique de cette fonction. Un groupe d’une telle importance se passerait-il aussi longtemps d’un DRH ou d’un directeur financier ?

En outre, la sûreté dépend fortement de son directeur et semble peiner à convaincre de son utilité dans les entreprises (cf. § supra), un ancien professionnel du renseignement nous ayant exposé que, lorsqu’il était en poste, il était presque systématiquement écouté d’une oreille distraite par les chefs d’entreprise auxquels il venait parler de radicalisation dans leur entreprise. Fort bien, mais en quoi ces éléments nous prouvent-ils que la sûreté peut être vue comme une innovation ?

Dans l’ouvrage sus-cité, Norbert Alter cite le processus de l’innovation que Schumpeter a formalisé en trois temps. Un premier où le passage des combinaisons routinières aux combinaisons à risque est le fait de quelques individus marginaux du point de vue du “circuit” économique dominant. Puis, lorsque des possibilités de profit de ce type d’investissement sont évidentes, des “essaims” d’imitateurs reproduisent et aménagent les innovations, créent des “grappes” d’innovations secondaires consistant à reproduire et à aménager celles qui ont été élaborées initialement. Enfin, lorsque ces deux étapes sont achevées, la stabilisation de la situation se caractérise par la définition progressive de nouvelles “règles du jeu” et par une réduction de la poussée innovatrice.

Sommes-nous au 3° stade ? Non, car même si certains cénacles ne se distinguent pas par leur “poussée innovatrice”, il serait cependant faux d’affirmer qu’elle a eu lieu. Nous n’en sommes pas plus au second, car s’il y avait des essaims d’imitateurs, Pernod aurait créé sa direction sûreté il y a longtemps et LVMH n’aurait pas laissé le poste vacant plusieurs mois. Nous n’en sommes donc qu’au premier temps, celui où seuls quelques individus marginaux portent cette nouveauté. La marginalisation des praticiens de la sûreté est un fait, la question de leur atypicité et de leur déviance a déjà été étudiée par ailleurs.

Mais une innovation qui ne se diffuse pas

Il ne saurait être question de se satisfaire de la situation actuelle où l’innovation n’en est encore qu’à son premier stade. Mais comment faire pour que la situation évolue ? Tout d’abord, reconnaître les oppositions à l’innovation. Citant encore Schumpeter, Alter explique les trois types de résistances à l’innovation : objectives de par l’absence de stabilité de la situation (reconnaissons que la sûreté n’est pas stabilisée dans les entreprises), subjectives car l’entrepreneur doit imaginer des situations par rapport auxquelles il ne dispose pas de repères (et que savent les entrepreneurs de la sûreté, à part qu’elle est un poste de coût ?), sociales enfin car les partenaires des entrepreneurs innovants sont le plus souvent routiniers (il n’y a qu’à parler de radicalisation pour constater le réflexe routinier).

A ces trois oppositions s’ajoute un intéressant paradoxe. Si les innovateurs sont vus comme des déviants, il ne suffit pas d’être déviant pour être innovateur. Et si les praticiens de la sûreté sont souvent vus comme des déviants, c’est essentiellement de par leur premier parcours professionnel qui a eu lieu le plus souvent hors de l’entreprise. Mais leur soif de reconnaissance et de normalisation, en un mot de légitimité, les pousse à cantonner l’innovation que constitue la sûreté dans des limites admissibles pour l’entreprise. En effet, les innovateurs nous dit Alter sont condamnés à la déviance, au moins le temps que les règles reconnaissent la légalité et la légitimité de leur comportement. Leur passé faisant d’eux des déviants, leur quête de légitimité leur impose un strict et scrupuleux respect de ce qu’ils identifient comme les règles de l’entreprise. D’autant plus si le praticien a été recruté alors qu’il avait achevé son cursus honorum dans sa précédente organisation. Le paradoxe est donc que celui à qui est confiée cette innovation ne se comporte pas comme un innovateur.

Ce paradoxe est d’ailleurs renforcé par l’impression qui ressort de l’observation de groupes constitués de praticiens : si chaque participant a du talent, le fruit de leurs travaux collectifs n’est pas innovant et, le plus souvent, décevant. Tout se passe comme s’ils estimaient que la sûreté ne pouvait plus progresser car elle aurait atteint son maximum. Bien des développements sont encore possibles, et l’échelle de la professionnalisation qui figure dans un précédent billet montre que de nombreux chantiers pourraient être ouverts. Malgré cela, les efforts du lobby se concentrent sur la reconnaissance du métier par l’État…

Conclusion

La sûreté présente plusieurs signes de l’innovation, mais c’est une innovation qui n’a pas encore atteint son plein développement. Pour cela, il faut que des innovateurs se l’approprient ou se la réapproprient et libèrent le discours actuellement figé, car en progressant, elle pourra rendre encore plus de services à l’entreprise. Ces innovateurs pourraient être les praticiens actuellement en poste, mais ont-ils envie d’innover ?

Innovation en manque d’innovateurs, la sûreté peut s’extraire de ce cercle vicieux par au moins deux solutions. S’inspirer des innovateurs reconnus pour voir comment ils ont agi, voire prendre en compte les travaux scientifiques existant en invitant leurs auteurs à les exposer aux praticiens. Reconnaissons que cette dernière proposition est particulièrement hardie, tant les conseils en management peuvent s’apparenter à un crime de lèse-majesté.

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