Manager en contexte incertain

Il y a des colloques où l’on prié de sagement se taire pour écouter les bonnes paroles qui nous viennent tout droit de la tribune des orateurs autorisés (cf. ce billet) et il y en a d’autres qui estiment que le partage de connaissances et d’expérience est une vraie richesse. J’ai ainsi eu la chance d’être invité à participer au colloque de l’Institut Franco-Brésilien d’Administration des Entreprises de cette année, qui fut un excellent moment.

Parmi les points positifs, il y a la localisation du colloque en Bretagne, des rencontres, des échanges scientifiques mais également ordinaires, des confrontations de points de vue, et tout ceci dans une excellente ambiance. Des présentations en comité restreint sur des sujets divers, avec du temps pour échanger, des idées de travaux à venir (il va falloir trouver le temps pour…).

Parmi les points négatifs : aucun.

Une interrogation demeure en suspens après une discussion avec une chercheuse : pourquoi les sciences de gestion et les managers dialoguent-ils aussi peu ? Tout se passe en effet comme s’il existait une barrière totalement hermétique entre les praticiens et les scientifiques, alors que ces derniers peuvent apporter aux premiers un corpus de connaissances non négligeable. Alors que dans d’autres disciplines, la barrière n’est pas si hermétique : les avocats ont parfois recours aux professeurs de droit pour les éclairer dans leur pratique. Peut-être est-ce dû au fait que les praticiens du management estiment qu’ils cumulent à leur grandeur d’établissement (être manager dans l’entreprise X) la grandeur naturelle de connaître le management sur le bout des doigts. Si tel est le cas, la situation est vraiment grave…

Ceci étant dit, de quoi ai-je parlé ? Le 17 novembre dernier, je m’étais lancé un défi original : réaliser une enquête de terrain puis rédiger un article pour le mois de janvier. L’enquête a été menée sur un terrain sensible, le paradigme était toujours pragmatiste (encore la théorie de l’enquête de Dewey). Envoyé le 15 janvier, l’article a été approuvé le 14 mars après que des relecteurs ont accepté de s’y coller. Mais de quoi traitait donc ce mystérieux article ? Du management et des incertitudes rencontrées lors des opérations d’identification de victimes de catastrophes par l’IRCGN.

Les résultats de cette enquête montrent que dans ce genre de missions, il y a un train d’incertitudes (de l’annonce de l’envoi d’un détachement sur les lieux de la catastrophe jusqu’à son règlement final), que s’il existe un formalisme de travail à respecter, il n’est pas nécessaire d’instaurer des rapports humains très formels entre les intervenants, que la fluidité de l’organisation et une communication permanente sont nécessaires, et qu’il n’est jamais simple de créer une nouvelle discipline et de s’y imposer, tant les oppositions venant de ceux qui estiment détenir le monopole de la connaissance et de la pratique peuvent être fortes.

D’un point de vue managérial il ressort que même pour une opération aussi technique que l’IVC (contrairement à ce qu’on pourrait croire, ce n’est pas si simple), la technique est seconde, que le chef de détachement doit faire confiance à ses subordonnés pour que la mission réussisse, que la cohésion de l’équipe profite aussi au chef, et que, quoi qu’on en dise, le chef de détachement doit connaître son métier pour ne pas être étrillé.

Ainsi, dans ce type d’opérations délicates et largement médiatisées, la réussite de la mission ne passe pas par une centralisation de toutes les décisions, mais par la mise en œuvre du principe de subsidiarité (ce thème faisant l’objet d’un article soumis à publication dont j’attends les résultats).

Ma présentation est disponible via ce lien.