De la sûreté à la survie de l’entreprise
La récente lecture d’un article relatif à la vulnérabilité des chaînes optimisées et, par conséquent, à la survivabilité des entreprises, nous a conduit à nous poser la question plus générale de la vulnérabilité de ces dernières. Si les crises géopolitiques qui créent cette vulnérabilité viennent immédiatement à l’esprit, tant les conflits qui se succèdent dans différentes parties du monde menacent les sources d’approvisionnement, les questions de politique nationale et de politique interne à l’entreprise ne peuvent être balayées d’un revers de manche. Nous le voyons particulièrement en France où l’appel à « bordéliser » les situations a trouvé un écho très favorable. Cette bordélisation qui semble gagner du terrain et peut, par ricochet, accroître les vulnérabilités des entreprises en les mettant en lumière, représente un nouveau défi que le directeur sûreté pourrait relever.
Les dépendances
Étudier la survivabilité de l’entreprise nécessite tout d’abord d’examiner ses dépendances. Celle de ses approvisionnements vient immédiatement à l’esprit, mais les dépendances de l’entreprise ne sauraient se réduire à ces derniers, quand bien même leur rupture peut avoir un impact important sur l’entreprise. Ce fut notamment le cas pour les constructeurs auto lors de la « crise des semi-conducteurs« , également celui de l’armée russe qui utilisait des puces de lave-vaisselles dans ses chars à cause des sanctions économiques imposées au pays, ainsi que lors du confinement dû au covid qui généra une tension sur des principes actifs pharmaceutiques. Résumer les dépendances de l’entreprise à la seule question des approvisionnements est réducteur. Chaque patrimoine, matériel, immatériel et humain doit être passé au crible des dépendances. De cette façon, le diagnostic qui sera établi permettra d’estimer la survivabilité de l’entreprise aux différentes crises et situations tendues, possibles et à venir.
Sur le plan matériel, la question des approvisionnements est bien étudiée par les spécialistes de la supply chain, mais l’ensemble du patrimoine physique doit être passé à ce crible. Les récents incendies de l’été meurtrier que nous venons de vivre doivent attirer l’attention des dirigeants sur cette vulnérabilité qu vient d’être révélée de manière particulièrement aigüe. Les infrastructures sur lesquelles veiller ne sont plus seulement localisées dans des pays où les conditions climatiques habituelles sont sources d’événements extrêmes, elles se trouvent maintenant en France même, y compris en métropole connue jusqu’alors pour son climat tempéré. Alors que les infrastructures faisaient principalement l’objet de mesures de protection contre l’intrusion, les mesures doivent être actualisées en prenant en compte la possibilité que les éléments naturels deviennent hors de contrôle.
La question des dépendances du patrimoine immatériel a été jusqu’alors quasiment préemptée par celle des logiciels utilisés. Mis à part quelques rares champions européens ou nationaux, les entreprises utilisent principalement des logiciels américains, quand bien même l’arsenal législatif de l’oncle Sam, tel que le cloud act lui donnent un droit de regard extravagant sur des données d’entreprises non américaines stockées hors des USA. Or, un autre point particulièrement important dans le domaine immatériel est celui du financement. Qui sont les actionnaires majoritaires de l’entreprise, ceux qui détiennent un minorité de blocage ? Qui détient les clés de la communication de l’entreprise ? Ces interrogations remettent au goût du jour les questions d’intelligence économique qui demeure, en France, dans un triste état.
Enfin, le patrimoine humain doit également être passé au crible des dépendances. A l’heure où les discours managériaux mettent l’accent sur l’humain et veulent replacer l’humain au centre de l’entreprise (sans expliquer pourquoi il ne l’est plus ou ne l’a jamais été), la question des compétences rares est le plus souvent circonscrite à celle des dirigeants. Pourtant, le bug de l’an 2000 avait soulevé avec acuité la question des départs à la retraite, puisque des programmeurs experts dans un langage informatique devenu obsolète, sauf pour les logiciels utilisés, ont dû être rappelés. L’intelligence artificielle serait maintenant en mesure de résoudre cette question en un rien de temps (l’IA va-t-elle donc remplacer humain au cœur de l’entreprise ?), mais si tout est remplaçable par l’IA, quelle place et quelle importance donner à l’humain ? Lorsque Michelin a quitté la F1 en 1984 puis en 2006, il n’a pas licencié ses responsables de la compétition automobile, sachant bien qu’ils pouvaient apporter à l’entreprise autre chose que des titres sportifs.
Les réorganisations et réarticulations
La question de la souveraineté est une manière d’interroger les dépendances. S’il est illusoire de prétendre être auto-suffisant dans tous les domaines, la versatilité des alliés historiques de notre pays impose des réarticulations voire des réorganisations. Et pourtant, que les dépendances étaient agréables car elles permettaient d’économiser de l’argent ! A l’époque d’ailleurs, personne ne parlait de dépendance mais plutôt de rationalisation des circuits, quels qu’ils fussent. Maintenant que cette parenthèse, peut-être enchantée, se referme, qu’en est-il ? L’organisation est-elle suffisamment robuste pour absorber les chocs annoncés et ceux qu’elle ne veut pas voir ? Comment réagira-t-elle si ses dépendances sont subitement exposées publiquement et montrent ses fragilités ? La culture de la sécurité, qui n’a toujours pas de définition, va-t-elle finir par se développer maintenant que certains dirigeant en parlent ?
Cette question n’est pas purement théorique, et deux grandes entreprises françaises ont été confrontées à un choc que peu envisageaient. Michelin en 2006 lors de la disparition d’Édouard au large du Finistère, et Total en 2014 lorsque Christophe de Margerie est décédé dans un accident sur l’aéroport de Moscou. Si le cas de Michelin était simple à trancher puisque Michel Rollier était déjà co-gérant de l’entreprise, il a fallu plus de temps à Total pour se stabiliser. Patrick Pouyanné a été nommé directeur exécutif deux jours après le décès de Christophe de Margerie, puis président du conseil d’administration le 19 décembre 2015, soit un an après le décès de son prédécesseur. Ces deux exemples illustrent les questions induites qui apparaissent lors des opérations de réorganisation et de réarticulation de l’entreprise : combien de temps durent-elles, et combien coûtent-elles ? Non qu’il y ait eu un prix à payer pour succéder à ces deux dirigeants, mais les marchés ont réagi négativement à ces catastrophes humaines, ce qui a pu causer des pertes à l’entreprise.
Comme des pertes peuvent être consécutives à l’absorption d’un choc, il est important de savoir si l’entreprise dispose des provisions suffisantes pour y faire face. S’il est d’usage de déclarer que le temps c’est de l’argent, nous pouvons aussi affirmer que toute réorganisation c’est du temps et de l’argent. Combien de temps durera le remplacement d’un fournisseur, d’un salarié, d’un partenaire, par un autre et pour quel coût ? Combien de temps et d’argent coûtent la transition écologique et l’introduction de l’IA dans l’entreprise ? Ces questions sont généralement occultées.
L’anticipation
Lorsqu’on sait que l’on devra faire face à l’imprévu, il est essentiel de se préparer. S’il est compréhensible qu’aucun dirigeant d’entreprise n’aime anticiper son décès alors qu’il estime être encore en pleine possession de ses moyens, il est cependant utile de réaliser l’état des lieux des dépendances et d’élaborer différents plans au cas où elles viendraient à fragiliser l’entreprise. Quelles sont les personnes clés de l’entreprise, au-delà de ses dirigeants ? Si l’une d’elles venait à quitter l’entreprise (fin de contrat, choix d’une nouvelle carrière hors de l’entreprise, retraite, décès) comment répartir ses fonctions, à qui, dans quel délai et par qui la remplacer ? Si cette personne n’est pas remplaçable, comment l’entreprise devra-t-elle se réorganiser pour poursuivre sa mission ? Les mêmes questions doivent être envisagées dans le cas où un partenariat de l’entreprise (au sens large : sous-traitant, co-traitant, fournisseur…) venait à s’arrêter. Quel serait l’impact de cet arrêt sur l’entreprise, comment y remédierait-elle ? Si une opération souhaitée ne donne pas les résultats espérés, comment réagir ?
Il s’avère ainsi nécessaire de prévoir non pas l’imprévisible, mais ce que l’on n’aimerait pas voir se réaliser, même si la probabilité d’occurrence de l’événement indésirable est faible, comme l’était celle d’une pandémie avant le covid. Ceci fait, il faut élaborer des plans de survie qui, bien qu’ils ne seront sûrement pas exécutés à la lettre, auront eu le mérite de pousser l’entreprise à y réfléchir et de ne pas être prise totalement au dépourvu. Sur le plan matériel, il est possible de faire des stocks pour les biens matériels indispensables à l’entreprise, mais cela nécessite de les gérer pour éviter qu’ils soient obsolètes ou insuffisants lorsqu’on faudra les utiliser. La guerre en Ukraine illustre la difficulté de cette gestion : l’OTAN se voit démuni car il a décidé à la fois d’aider l’Ukraine et de maintenir ses propres stocks à un niveau suffisant pour le cas où un conflit interviendrait sur son territoire. L’équation n’est pas simple, et si le choix d’augmenter les cadences de production est annoncé, nous constatons que le passage à « l’économie de guerre » nécessite davantage qu’un discours volontariste : il faut du temps et de l’argent. Si toutes les entreprises ne sont pas concernées par l’économie de guerre, le nouveau directeur du Louvre, nommé après le rocambolesque épisode inspiré de Fantômette, a cependant déclaré qu’il faudra 15 ans de travaux pour rendre le Louvre digne de l’image que le temps lui a donnée. Il ajoute que si le Louvre n’est pas réparé, adapté et transformé, il se déclassera très rapidement et devra, à terme, fermer ses portes au public. Ce qui serait un désastre. Il est donc bien question de la survie du Louvre.
La survie, une question de sûreté
Nous nous rendons alors compte que les événements qui influent sur la survie de l’entreprise peuvent concerner au premier chef la sûreté. En effet, si, à défaut de mieux, on estime que l’objectif de la sûreté est de procurer à l’entreprise les conditions d’exercice les plus paisibles possibles, il est logique que la survie de l’entreprise, à savoir le fait de dépasser ses vulnérabilités, lui soit confiée. En identifiant les vulnérabilités et en recherchant les meilleures possibilités de survie, la sûreté procure, à long terme, à l’entreprise les meilleures conditions d’exercice en réduisant la possibilité de commission d’actes malveillants jusqu’alors non imaginés. Notons que la survie de l’entreprise comprend également la gestion de son information, car si cette dernière n’est pas protégée, cette divulgation peut menacer son existence.
De plus, pour anticiper ces situations extrêmes ou pour le moins insolites pour l’entreprise, il nous semble que le directeur sûreté est la personne la plus adaptée de par les missions qui lui sont déjà confiées au vu des atouts qu’il détient. Comme il est déjà celui auquel on fait appel pour « amener un peu de sérénité dans le bordel » (entretien pour la thèse p 62), son aptitude à régler des situations dégradées plaide pour que ces missions d’anticipation de ce qui n’est ni souhaitable ni souhaité mais de plus en plus probable, lui soient confiées. D’autant que s’il vient du secteur régalien, il peut déjà avoir une certaine expérience de situations pour le moins délicates.
En se plongeant ainsi dans le futur possible de l’entreprise, le directeur sûreté montrerait non seulement qu’il est en mesure d’anticiper, mais aussi qu’il connaît bien le fonctionnement et les vulnérabilités de l’entreprise. Cela lui permettrait d’accroitre ou pour le moins d’acquérir la légitimité d’usage qui se manifeste dans les situations quotidiennes de l’organisation (cf. thèse p 62), alors que la plupart du temps lui est reconnue la légitimité d’exception qui se manifeste dans les situations sortant de l’ordinaire pour l’organisation (cf. thèse p 63). Ce faisant, il ajouterait une nouvelle corde à son arc d’éclaireur de l’entreprise, selon l’expression utilisée par Alain Juillet.
Conclusion
Au vu de la période actuelle et des menaces qui s’amoncèlent, la survie de l’entreprise n’est plus une simple question rhétorique. Elle doit être prise au sérieux, même si les menaces ne se concrétisent pas immédiatement. Pour y faire face, l’entreprise dispose de deux atouts.
Le premier réside dans sa direction sûreté qui peut se voir confier l’évaluation des dépendances et vulnérabilités de l’entreprise, ce qui rentre pleinement dans ses attributions, car comment lutter contre la malveillance si on ne connaît pas correctement ce à quoi l’entreprise est confrontée ? Une fois le constat effectué, elle peut alors être chargée d’élaborer une stratégie de minimisation de ces dépendances. Ce faisant, elle prouvera sa légitimité d’usage et montrera qu’elle peut participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.
Le deuxième atout est encore moins utilisé que la direction sûreté, car il est constitué du corpus scientifique relatif à la fiabilité des organisations. Dans des situations sortant de l’ordinaire, donc non routinières, comment l’organisation peut-elle tenir ? Les sciences de gestion ont largement abordé cette question, en étudiant notamment les organisations à haute fiabilité (high reliability organisations, HRO), les méta-règles de la fiabilité, corpus librement accessible via les articles originaux ou dans les passages qui lui sont consacrés dans la même thèse (p 121, 313, 361 et 413). A ces études sur la fiabilité organisationnelle, il faut également ajouter les travaux relatifs à la normalisation de la déviance et ses conséquences potentiellement graves comme l’a été l’explosion de la navette Challenger.
Utiliser ces deux ressources permettra à la direction sûreté de mettre au point des indicateurs de survivabilité et de les tenir à jour, ce qui sera sûrement bien plus parlants qu’une simple revue des dépendances.