L’organisation face aux abus

Depuis plusieurs mois, l’actualité française est riche en affaires d’abus. Qu’ils soient sexuels ou financiers, ils reviennent presque en boucle dans l’actualité. Si le constat est toujours implacable, l’analyse des faits s’avère souvent défaillante, ce qui nourrit des propositions le plus souvent pauvres voire inexistantes. Pourtant, l’abus n’est pas un sujet récent, l’Histoire montre que des abus intolérables ayant provoqué soulèvements, mutineries et rébellions ont déjà eu lieu. D’où viennent alors cette apparente sidération face aux abus ainsi que la pauvreté des propositions pour en sortir ? Cette dernière n’est-elle pas propice à un sursaut des spécialistes du management et de l’étude des organisations ?

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Un déni du problème

Face à la divulgation d’un abus, la première réaction est le déni : ce n’est pas possible, pas ça, pas lui ! Après la phase de sidération immédiatement consécutive à la révélation de l’abus viennent des explications convenues : l’auteur est un loup solitaire, c’est une erreur de casting… Ces éléments de langage permettent ainsi à l’organisation de ne pas se remettre en cause en attendant que l’affaire se calme : puisque l’abuseur est une exception parmi les membres de l’organisation, ses actes, bien que déplorables, ne sauraient justifier d’une introspection organisationnelle. Cependant, lorsque l’abuseur est parvenu au sommet de la hiérarchie, comme ce fut le cas pour un ancien DGSCGC placé en garde à vue pour harcèlement moral puis suspendu de ses fonctions, suspension que le conseil d’État a refusé de lever, le doute s’installe. Comment est-il possible qu’un loup solitaire ou une erreur de casting atteingne ce niveau de responsabilité ? Parce qu’il s’est montré particulièrement habile et a trompé tout son monde en attendant d’avoir les mains totalement libres ? Explication un peu rapide et qui, au demeurant, montre le manque de contrôle de l’organisation sur ses membres.

La République laïque n’est pas la seule en cause, l’Église catholique continue de montrer qu’on peut être évêque ou cardinal tout en ayant commis des actes peu compatibles avec l’Évangile.

Le point commun de ces affaires est que l’organisation d’appartenance du fautif a toujours tenté de minimiser les faits, voire d’appliquer, avec succès souvent, la loi du silence et de faire croire, au moins au début, que l’organisation demeurait irréprochable. Comme si l’organisation ne pouvait pas être atteinte d’une quelconque pathologie, qu’elle était immunisée contre toute dérive quand bien même ses membres chuteraient. Puis est venu le rapport Sauvé qui a pointé du doigt le caractère systémique de ces abus. Mais face à cette systémicité au demeurant mal définie, les réponses semblent les mêmes : le loup solitaire ou l’erreur de casting qui permettent de masquer les complicités. Puis sont venues les révélations relatives aux évêques et cardinaux français. Et là, les interrogations abondent. Car pour que l’auteur de ce type de faits puisse atteindre le sommet de la hiérarchie, il lui faut des complices, au moins silencieux. Mais comment expliquer une telle complicité ? Vraisemblablement parce que l’intéressé se montrait “efficace” dans son travail et qu’il est confortable de se fier à des indicateurs mesurables. De plus, que compte une voix discordante, celle de la victime d’abus, dans un concert de louanges ?

Les SHS à la rescousse ?

Il peut sembler paradoxal de déplorer l’absence des sciences de gestion dans la résolution des abus, alors que les sciences humaines y tiennent une part importante. En effet, le droit, la psychologie, l’histoire, la sociologie, la psychiatrie, la psychanalyse et la théologie sont largement mises à contribution par les clercs catholiques. Si la lettre de mission adressé à la commission chargée d’enquêter sur les foyers de charité précise que La discipline historique pourra ainsi permettre d’appréhender les évolutions de la gouvernance en s’attachant en particulier à comprendre la genèse des Foyers comme elle cherchera à analyser la concomitance des abus dans des circonstances variées ; la théologie s’intéressera à la façon dont les  intuitions initiales ont pu se cristalliser dans des textes et des pratiques et éventuellement se déformer ; la sociologie pourra à la fois envisager les déterminants sociaux de l’émergence de l’œuvre et les mécanismes systémiques qui se sont progressivement mis en place ; les disciplines juridiques devront regarder dans quelle mesure le fonctionnement des Foyers a été conforme aux règles de l’Église comme au droit commun des États, ce qui peut laisser penser que l’étude de l’organisation est comprise dans les mécanismes systémiques qui se sont progressivement mis en place, elle ne fixe pas comme objectif de comprendre comment l’organisation a pu jouer un rôle dans ces abus ni même si elle n’était pas viciée dès sa création. Remarquons au passage que la lettre est adressée en copie au Directeur général au service des Foyers de Charité, ce qui entretient la confusion service/pouvoir. En résumé, l’étude critique de l’organisation n’est pas à l’ordre du jour bien que dans les conclusions de son enquête suite à l’explosion en vol de la navette Challenger, Diane Vaughan a déclaré : l’organisation, ça compte (cf. ici).

Malgré l’explosion de la navette spatiale, malgré les recommandations de Diane Vaughan, l’étude de l’organisation n’est pas sérieusement prise en compte. Ainsi le rapport Sauvé ne mentionne aucune piste d’amélioration en matière de management ou d’organisation. Quant au rapport sur la mise en œuvre des décisions votées à l’assemblée plénière de mars 2023, le terme management y est absent et celui d’organisation apparaît 2 fois, mais dans son acception de préparation de quelque chose. Enfin, le colloque des 100 ans de la revue Vie consacrée n’a pas invité de spécialiste des organisations à prendre la parole malgré une table ronde intitulée Réparer les institutions ? Les sciences de gestion et leurs figures de proue ont peut-être une part de responsabilité dans cette absence, mais le manque de curiosité des institutions en crise qui ne cherchent pas de spécialistes ayant étudié ce type de problème interpelle. “Il y a pire que l’ignorance, c’est l’illusion de la connaissance” me répétait un de mes récents supérieurs…

L’étude de l’organisation et du management

Étudier sérieusement l’organisation dans laquelle des abus ont eu lieu est nécessaire à plusieurs titres.

Il est tout d’abord intéressant de comprendre comment les auteurs ont persévéré dans la commission de ces abus, car s’ils sont nombreux et que les victimes abondent (environ 300 000 selon le rapport Sauvé) c’est que les auteurs avaient un sentiment (ou encore pire une certitude) d’impunité. Il serait alors utile de savoir comment ils en sont venus à répéter ces actes qu’ils savent déviants en ayant l’impression que leur hiérarchie (lointaine ou même proche) ne leur en tiendrait pas grief. Gageons que cette question révèlerait vraisemblablement des enchaînements de faits (ou d’abstentions de faits) qui, heureusement pour leurs auteurs, demeurent encore cachés. Le dirigeant a-t-il ainsi été complice ou a-t-il manqué à son devoir de contrôle et de vigilance ? Cette attitude est paradoxale dans la mesure où l’on ne cesse de répéter que le dirigeant se doit d’être exemplaire. Le dirigeant n’a-t-il pas aidé à normaliser la déviance à savoir qu’il a obtenu l’acceptation collective d’un scénario non conforme, comportant une possibilité connue de problème grave (H. Becker, Faire preuve) ?

Cela nous amène ensuite à poser la question des pratiques managériales en vigueur dans l’organisation où les abus ont eu lieu. Quelles peuvent-elles être dans une telle organisation ? Dans l’affaire des suicides de France Telecom, plusieurs dirigeants ont été condamnés par la justice pour avoir été zélés à mettre en œuvre du plan Next qui introduisait un nouveau style de management : dégrader les conditions de travail, afin de pousser psychologiquement une partie des employés au départ volontaire, réduisant ainsi les indemnités à payer. Remarquons que le PDG n’a pas été le seul à comparaître, mais que le DRH et d’autres cadres ont dû rendre des comptes à la justice, et qu’in fine l’entreprise n’a pas fait appel de la décision de justice en tant que personne morale. Telle n’a pas été l’attitude des dirigeants qui ont fait appel et ont été déboutés, de plus la Cour de cassation a validé leur condamnation pour harcèlement moral institutionnel à raison de faits résultant, non pas de [leurs] relations individuelles avec [les] salariés, mais de la politique d’entreprise [que les dirigeants] avaient conçue et mise en œuvre. Les magistrats prouvent ainsi que, comme l’affirme D. Vaughan, l’organisation, ça compte, et qu’elle peut de plus pousser au harcèlement. Notons que les dérives du management ont déjà fait l’objet d’études, que ce soit dans ce blog ou par Mathias Naudin qui se demandait si le management n’était pas pervers par essence, ou encore par l’IGAS qui estime que les pratiques managériales françaises sont peu flatteuses.

De plus, l’étude du fonctionnement de l’organisation est indispensable car si les affaires d’abus semblent ne concerner initialement que deux personnes, l’auteur et la victime, elles finissent le plus souvent (sauf si l’auteur exerce en libéral, bien sûr) en une confrontation entre la victime et l’organisation à laquelle l’auteur appartient. On trouve à ce sujet dans le rapport Sauvé (n° 147) Les entretiens indiquent que les révélations auprès des responsables des communautés sont toujours restées sans effet. Ce qui n’est pas flatteur pour les communautés en question. Pourtant, le dirigeant de l’organisation ne peut conserver le silence bien longtemps à moins de perdre toute légitimité. Rappelons que dans les constituants de la légitimité selon Eraly, figure le fait d’exprimer la volonté générale des membres de l’organisation comme nous l’avons évoqué dans ce billet. Rester silencieux lorsque tout le monde l’est peut se comprendre. Le demeurer en ignorant les contestations amoindrit la légitimité du dirigeant.

Enfin, nous pouvons nous demander si les mécanismes de reconnaissance et de réparation mis en place par l’organisation, acculée et obligée de reconnaître ses défaillances, ne sont pas des hypocrisies organisationnelles ? Nous avons évoqué cette question dans un billet dédié à l’épiscopat français, mais là aussi, toutes les organisations confrontées à des abus peuvent se voir reprocher la création d’une hypocrisie organisationnelle.

Nous en venons alors à la question du style de management des dirigeants abuseurs. Il serait intéressant d’étudier la façon dont ils faisaient vivre et fonctionner leur communauté (ou leur organisation) afin d’identifier les éventuels points communs. Cette découverte serait utile pour les futurs managers afin qu’ils puissent identifier des situations propices à la commission d’un abus, mais encore faudrait-il que des formations au management soient effectivement dispensées, et aussi que les managers acceptent que leur management soit critiquable. Ce dernier point est délicat car peu de managers estiment leur pratique perfectible, alors même que leurs subordonnés s’en plaignent. Mais faire des remarques à un dirigeant sur son style de management est un exercice risqué dans la mesure où les sphères dirigeantes sont bien souvent encore des sociétés de cour, telles qu’Elias les décrivait. Et comme la cour n’exprime pas le besoin d’avoir un fou du roi ni même un comité d’éthique, alors la loi du silence prospère.

Conclusion

Pour conclure ce billet, remarquons que si l’abus commence toujours en 1 contre 1, à savoir la confrontation entre l’abuseur et l’abusé, il finit souvent en une relation en 1 contre n, soit entre l’abusé et l’organisation de l’abuseur à laquelle il est demandé réparation. De ce fait, vouloir exclure l’étude de l’organisation de la résolution des abus qui ont lieu en son sein ne permettra pas une solution pérenne, car il est à craindre que les mécanismes ayant permis les abus restent actifs. Les sciences de gestion ont montré qu’elles disposent d’un corpus scientifique adapté non seulement à la réalisation d’un constat précis mais aussi à l’établissement de pistes d’amélioration. Il serait alors dommage de s’en priver.

De même, ne pas étudier le style de management des dirigeants de ces organisations revient à faire une impasse sur des pistes d’amélioration. En effet, le manager qui, par sa pratique, montre qu’il ne respecte pas ceux qui lui sont confiés finira par perdre sa légitimité.

Il faut donc absolument étudier les organisations déviantes et inviter les spécialistes de la gestion à se joindre aux équipes pluri-disciplnaires, ce ne sera pas du temps perdu, d’autant que même la Cour de cassation estime que les organisations ont leur part de responsabilité lorsqu’il y a un abus.