![](\"https:\/\/fr.sott.net\/image\/s23\/464673\/full\/DNA.jpg\")
<\/p>\nComment comprendre une organisation et la d\u00e9finir ? Il est courant d\u2019entendre parler de l\u2019ADN d\u2019une entreprise, d\u2019une institution, d\u2019une organisation, sans pour autant que cet ADN soit clairement d\u00e9fini. Un ou deux \u00e9l\u00e9ments pr\u00e9sent\u00e9s comme \u00ab l\u2019ADN de l\u2019organisation \u00bb sont g\u00e9n\u00e9ralement cit\u00e9s, mais les explications ne d\u00e9passent pas cette m\u00e9taphore. De plus, la forte ressemblance des ADN des organisations n\u2019aide pas \u00e0 les distinguer, alors qu\u2019en g\u00e9n\u00e9tique, l\u2019ADN est un marqueur unique : deux personnes diff\u00e9rentes ne peuvent partager le m\u00eame ADN, \u00e0 l\u2019exception des jumeaux homozygotes.<\/p>\n
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Source<\/a><\/p>\n Il est alors n\u00e9cessaire, si l\u2019on veut cerner pr\u00e9cis\u00e9ment une organisation, d\u2019identifier d\u2019autres \u00e9l\u00e9ments qui la caract\u00e9riseront sans pr\u00eater \u00e0 confusion, de mani\u00e8re unique, comme le ferait un v\u00e9ritable ADN. Ce travail a \u00e9t\u00e9 accompli par Bruno Cayzac, ancien directeur s\u00fbret\u00e9 d\u2019entreprise de Danone puis TNT express, qui estime qu\u2019une organisation se caract\u00e9rise par trois \u00e9l\u00e9ments constituant une suite logique\u00a0: son histoire<\/i>, qui d\u00e9finit son c\u0153ur de m\u00e9tier<\/i> lequel conditionne sa culture dominant<\/i>e.<\/i><\/p>\n L\u2019histoire<\/em> tout d\u2019abord : d\u2019o\u00f9 vient l\u2019organisation, \u00e0 quelle p\u00e9riode de l\u2019Histoire a-t-elle \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e, qui est son fondateur, que voulait-il r\u00e9aliser en la fondant, comment l\u2019a-t-il organis\u00e9e, comment voyait-il son avenir ? Ces \u00e9l\u00e9ments pouvant \u00eatre publics ou non, il est alors n\u00e9cessaire dans ce dernier cas de mener un travail d\u2019enqu\u00eate pour les connaitre.<\/p>\n Ensuite, le c\u0153ur de m\u00e9tier<\/em> ou le secteur d\u2019activit\u00e9 voire le fonds de commerce de l\u2019entreprise : travaille-t-elle dans l\u2019agroalimentaire, la d\u00e9fense, l\u2019automobile, la s\u00e9curit\u00e9, etc. ? Ce c\u0153ur de m\u00e9tier indique l\u2019environnement dans lequel l\u2019organisation \u00e9voluera, ce qui implique des codes \u00e0 suivre, des comportements \u00e0 adopter et influe sur la culture.<\/p>\n Enfin, la culture dominante<\/em>\u00a0: l\u2019entreprise met-elle l\u2019accent sur le marketing, la production, etc.\u00a0? Cette culture dominante explique le d\u00e9veloppement des traditions de l\u2019organisation, \u00e0 savoir la fa\u00e7on dont elles se sont manifest\u00e9es et formalis\u00e9es tout au long du d\u00e9veloppement de l\u2019organisation, leur \u00e9volution, ce qu\u2019elles favorisent et interdisent de faire, et de quelle mani\u00e8re elles incitent \u00e0 agir. Elle se manifeste notamment dans les conventions<\/em> que chaque membre de l\u2019organisation doit respecter.<\/p>\n Ces trois marqueurs sont bien plus pertinents pour d\u00e9crire une organisation que les habituels ADN \u00e9nonc\u00e9s qui tournent autour du service au client, de la qualit\u00e9, etc., figures impos\u00e9es que m\u00eame les entreprises boud\u00e9es par leurs clients professent. Ils expliquent \u00e9galement pourquoi des entreprises travaillant dans le m\u00eame secteur agissent diff\u00e9remment. Selon Bruno Cayzac, Danone et Lactalis se distinguent car le premier a le marketing pour culture dominante alors que c\u2019est la production industrielle pour le second.<\/p>\n Ils d\u00e9terminent enfin le m\u00e9tier dominant de l\u2019organisation, \u00e0 savoir celui qui est le plus valoris\u00e9, celui qui est consid\u00e9r\u00e9 comme \u00ab\u00a0noble\u00a0\u00bb, celui qui ne sera jamais consid\u00e9r\u00e9 comme un \u00ab\u00a0sale boulot\u00a0\u00bb. Il sera alors indispensable d\u2019avoir exerc\u00e9 ce m\u00e9tier, ou au moins d\u2019en parler brillamment pour parvenir au sommet de l\u2019organisation.<\/p>\n Ces trois \u00e9l\u00e9ments qui \u00e9clairent le fonctionnement d\u2019une organisation permettent \u00e9galement de savoir comment elle peut \u00e9voluer, \u00e0 moins qu\u2019un changement de culture ne la modifie en profondeur, lequel changement peut avoir pour cons\u00e9quence une modification du m\u00e9tier dominant. Ce dernier point s\u2019observe notamment dans l\u2019industrie automobile : jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, les constructeurs donnaient le tempo de l\u2019activit\u00e9. Le passage au v\u00e9hicule \u00e9lectrique puis connect\u00e9 transforment l\u2019automobile en un ordinateur roulant. Si les constructeurs historiques ne changent pas de c\u0153ur de m\u00e9tier (s\u2019ils ne passent pas au logiciel), ils seront alors d\u00e9pass\u00e9s par des entreprises de logiciels, et rel\u00e9gu\u00e9s \u00e0 faire le \u00ab sale boulot \u00bb, soit l\u2019assemblage.<\/p>\n Ce constat empirique est prouv\u00e9 par sa confrontation \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 des organisations suivantes\u00a0:<\/p>\n – La r\u00e9publique<\/em> telle que nous la connaissons en France (car ses manifestations peuvent diff\u00e9rer d\u2019un pays \u00e0 l\u2019autre) a une histoire qui s’inscrit en opposition \u00e0 la monarchie de droit divin (qu’elle a d’ailleurs remplac\u00e9e) et son principe \u00e0 savoir le catholicisme. Les querelles pass\u00e9es et actuelles sur la la\u00efcit\u00e9 en sont le t\u00e9moignage.<\/p>\n Son c\u0153ur de m\u00e9tier est le service rendu \u00e0 chaque citoyen, ce qui explique le d\u00e9veloppement des services publics tels l\u2019instruction (\u00e9ducation nationale), le soin (h\u00f4pital public et s\u00e9curit\u00e9 sociale), le transport (SNCF), etc.<\/p>\n Sa culture dominante est celle de l\u2019administration dont l\u2019efficacit\u00e9 faisait la gloire de la III\u00b0. Cette culture a logiquement men\u00e9 \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une \u00e9cole nationale d\u2019administration (ENA puis INSP<\/a>) apr\u00e8s guerre, dont les anciens \u00e9l\u00e8ves ont pris progressivement possession de nombre de leviers du pouvoir lorsqu\u2019ils en ont eu l\u2019\u00e2ge.<\/p>\n Partant, son m\u00e9tier dominant est celui d\u2019administrateur, entre autres celui de pr\u00e9fet. La manifestation de cette domination se voit dans la profusion de pr\u00e9fets comme directeurs de cabinet de ministres. Cependant, la modification en cours des services publics va tr\u00e8s vraisemblablement se traduire par un changement de l\u2019exercice du pouvoir et du m\u00e9tier dominant, puisque le c\u0153ur de m\u00e9tier semble \u00eatre en train de changer.<\/p>\n – L\u2019\u00c9glise catholique<\/em> s\u2019est construite \u00e0 partir du message du Christ, son c\u0153ur de m\u00e9tier est l\u2019annonce de ce message (la mission), et sa culture dominante celle de l\u2019amour du prochain. Partant, son m\u00e9tier principal est celui de pr\u00eatre, plus pr\u00e9cis\u00e9ment celui d\u2019\u00e9v\u00eaque puisque ce dernier a la pl\u00e9nitude du sacerdoce.<\/p>\n La manifestation actuelle de sa crise peut s\u2019interpr\u00e9ter comme la cons\u00e9quence d\u2019une certaine prise de distance avec son message fondateur, ce qui conduit \u00e0 un \u00e9lan missionnaire quelque peu essouffl\u00e9 et une perte de l\u00e9gitimit\u00e9 des \u00e9v\u00eaques qui ne parviennent pas \u00e0 r\u00e9gler les questions d\u2019agressions sexuelles et de viols commis par les membres du clerg\u00e9<\/a>. Les r\u00e9formes en cours du pape Fran\u00e7ois relatives \u00e0 la synodalit\u00e9 interpellent logiquement bon nombre de ses membres, car le m\u00e9tier d\u2019\u00e9v\u00eaque pourrait se recentrer sur le service r\u00e9el au d\u00e9triment du pouvoir. Enfin, les viols commis notamment dans les communaut\u00e9s nouvelles posent la question de l\u2019histoire de ces communaut\u00e9s : qui a \u00e9t\u00e9 leur fondateur, que recherchait-il en fondant, sa d\u00e9marche s\u2019inscrivait-elle pleinement dans le message du Christ ? Et maintenant, que faire de la fondation et comment lorsqu’il devient manifeste qu’elle est l\u2019\u0153uvre de personnes perverties ?<\/p>\n – L\u2019h\u00f4pital public<\/em> en France a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 pour soigner tous les malades afin de les r\u00e9tablir et de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes de sant\u00e9 publique. Son c\u0153ur de m\u00e9tier est celui de la sant\u00e9 pour tous, sans distinction d\u2019origine ou de pathologie, ce qui explique notamment que l\u2019expansion coloniale fran\u00e7aise s\u2019est accompagn\u00e9e de la cr\u00e9ation de dispensaires m\u00e9dicaux dans tous les territoires conquis. Sa culture dominante est celle de la science m\u00e9dicale, et son m\u00e9tier dominant celui de m\u00e9decin, ce qui explique que pendant longtemps, les h\u00f4pitaux ont \u00e9t\u00e9 dirig\u00e9s par des m\u00e9decins ainsi que l\u2019 aura sans commune mesure avec sa personne dont chaque m\u00e9decin b\u00e9n\u00e9ficie.<\/p>\n Nous voyons cependant depuis plusieurs ann\u00e9es que s\u2019op\u00e8re un changement de culture de l\u2019h\u00f4pital. Elle passe par petites touches de la science m\u00e9dicale \u00e0 la rentabilit\u00e9 financi\u00e8re. Par cons\u00e9quent, les directeurs d\u2019h\u00f4pitaux ne sont plus m\u00e9decins mais administratifs, les soins sont r\u00e9alis\u00e9s parfois de mani\u00e8re taylorienne, le temps pass\u00e9 \u00e0 l\u2019h\u00f4pital par le patient doit \u00eatre rentabilis\u00e9 et qu\u2019importe s’il n\u2019a pas recouvr\u00e9 son autonomie lorsqu’il est renvoy\u00e9 chez lui, enfin des lits sont ferm\u00e9s car ils ne sont pas occup\u00e9s assez longtemps. La cr\u00e9ation des ARS<\/a> en 2010 pour \u00ab\u00a0piloter la sant\u00e9 en r\u00e9gion\u00a0\u00bb et de l\u2019EHESP<\/a> en 2004 traduisent ce changement de culture dominante dans le monde de la sant\u00e9 publique en France.<\/p>\n Nous voyons que l’hypoth\u00e8se de ces trois piliers d’une organisation passe le crible de la r\u00e9alit\u00e9, ce qui en confirme la validit\u00e9. Il peut n\u00e9anmoins \u00eatre difficile de les identifier correctement, notamment la culture dominante, car elle peut diff\u00e9rer de celle que les dirigeants mettent en avant pour valoriser leur organisation (le fameux ADN de l’organisation).<\/p>\n Il est important de bien conna\u00eetre ces trois piliers de l’organisation. Cela permet tout d’abord d’analyser une organisation et de comprendre son fonctionnement et ses \u00e9volutions. Cette connaissance permet aussi \u00e0 chacun de d\u00e9terminer s\u2019il est opportun pour lui de travailler au sein de l\u2019organisation qu\u2019il vise : accepte-t-il de travailler dans une fonction support et non dans le c\u0153ur de m\u00e9tier de l’organisation, est-il en phaseavec la culture dominante ? Ainsi, ce que l’on appelle a posteriori<\/em> une \u00ab\u00a0erreur de casting\u00a0\u00bb lorsqu’une personne ne donne pas satisfaction \u00e0 son poste et que l’organisation s’en s\u00e9pare parfois \u00e0 grands frais, pourrait \u00eatre en fait une inadaptation r\u00e9ciproque de la personne \u00e0 la culture dominante de l’organisation. Cette importance de la culture de l’organisation se remarque dans le premier th\u00e9or\u00e8me de la direction des organisations<\/a> qui expose qu’en temps normal, une organisation ne promeut \u00e0 sa t\u00eate que des personnes qui lui ressemblent.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Comment comprendre une organisation et la d\u00e9finir ? 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