{"id":468,"date":"2023-06-06T07:00:44","date_gmt":"2023-06-06T05:00:44","guid":{"rendered":"http:\/\/davadie.bzh\/?p=468"},"modified":"2023-06-05T22:50:37","modified_gmt":"2023-06-05T20:50:37","slug":"la-surete-vue-par-des-chefs-dentreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/2023\/06\/06\/la-surete-vue-par-des-chefs-dentreprise\/","title":{"rendered":"La s\u00fbret\u00e9 vue par des chefs d\u2019entreprise"},"content":{"rendered":"

Lorsque la s\u00fbret\u00e9 est \u00e9tudi\u00e9e, elle l\u2019est principalement par les praticiens ou les anciens praticiens mais assez peu par les scientifiques. L\u2019objectif de ce billet est de varier les \u00e9clairages sur cette fonction en se faisant une id\u00e9e de la fa\u00e7on dont les chefs d\u2019entreprise la voient et la consid\u00e8rent.<\/span><\/p>\n

En 2018, lors du colloque annuel du CDSE organis\u00e9 \u00e0 l\u2019OCDE, Madame Nicole Notat, pr\u00e9sidente de <\/span>VIGEO EIRIS et ancienne secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9rale de la CFDT, a <\/span>d\u00e9clar\u00e9<\/span> : <\/span>\u00ab La s\u00e9curit\u00e9 est devenue un \u00e9l\u00e9ment central de la responsabilit\u00e9 sociale des entreprises (RSE), au-del\u00e0 des enjeux humains, <\/i><\/span><\/span>\u00e9conomiques et financiers essentiels pour une performance durable \u00bb<\/i> et a ajout\u00e9 que \u00ab <\/i>la s\u00e9curit\u00e9 peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme un avantage concurrentiel pour les entreprises. \u00bb <\/i><\/span><\/span>Fort de ce patronage, nous allons tenter de voir si, lorsqu\u2019on \u00e9voque la s\u00e9curit\u00e9 devant les chefs d\u2019entreprise, ils pensent imm\u00e9diatement \u00e0 un avantage concurrentiel. Pour ce faire, notr<\/span><\/span>e mat\u00e9riel de recherche est constitu\u00e9 de sources indirectes, car des entretiens avec des chefs d\u2019entreprise \u00e0 ce sujet sont difficiles \u00e0 obtenir.<\/span><\/p>\n

<\/p>\n

Source<\/a><\/p>\n

Ce que le chef d\u2019entreprise attend de la s\u00fbret\u00e9<\/h2>\n

Il est difficile de savoir ce que les chefs d\u2019entreprise attendent pr\u00e9cis\u00e9ment de leur directeur s\u00fbret\u00e9, car leurs d\u00e9clarations \u00e0 ce sujet sont peu nombreuses, et lorsque nous en trouvons, nous restons la plupart du temps sur notre faim. Ainsi, Michel D\u00e9au d\u00e9clara-t-il, \u00e0 l\u2019occasion d\u2019un entretien r\u00e9alis\u00e9 pour le colloque du CDSE de 2021\u00a0: \u00ab\u00a0sa fiche de poste <\/i>[du directeur s\u00fbret\u00e9 de l\u2019entreprise] <\/i>es<\/i>t<\/i> secr\u00e8te entre lui et moi.\u00a0\u00bb<\/i> Si une certaine discr\u00e9tion se comprend, l\u2019affirmation haut et fort du secret de la teneur de la fiche de poste ne peut qu\u2019entretenir les soup\u00e7ons de barbouzerie desquels la profession peine parfois \u00e0 se sortir comme l\u2019a montr\u00e9 le film Merci patron<\/i>. D\u2019autant que la suite de l\u2019entretien r\u00e9v\u00e8le des attendus tr\u00e8s clairs du dirigeant envers son directeur s\u00fbret\u00e9, contredisant ainsi ses propos pr\u00e9c\u00e9dents.<\/p>\n

Il attend tout d\u2019abord qu\u2019il contr\u00f4le l\u2019int\u00e9grit\u00e9 des partenaires de l\u2019entreprise\u00a0: \u00ab\u00a0<\/i>la s\u00e9curit\u00e9 int\u00e8gre aussi pour nous les sujets d’int\u00e9grit\u00e9. Des investisseurs mondiaux, fran\u00e7ais, europ\u00e9ens, am\u00e9ricains, asiatiques nous confient leur argent pour r\u00e9aliser tout cela et nous devon<\/i>s <\/i> s\u00e9curiser leur investissement comme nous devons s\u00e9curiser les infrastructures dans lesquelles nous investissons. Donc s\u00e9curiser sur beaucoup de plans. D’abord, tr\u00e8s en amont, c’est<\/i> s\u00e9curiser les relations avec des partenaires, v\u00e9rifier leur qualit\u00e9. C’est d’ailleurs dans la r\u00e9gulation de l’AMF en France qu’avant d’entrer en relation avec des partenaires, que ce soit pour construire, que ce soit pour investir ou faire autre chose, y compris les \u00c9tats, vous devez v\u00e9rifier l’int\u00e9grit\u00e9 de ses partenaires.\u00a0\u00bb<\/i><\/p>\n

Il faut \u00e9galement que le directeur s\u00fbret\u00e9 contr\u00f4le \u00e9galement la qualit\u00e9 des partenaires, ce que l\u2019on peut voir comme une d\u00e9clinaison de leur int\u00e9grit\u00e9\u00a0: \u00ab\u00a0<\/i>La qualit\u00e9, <\/i>ce<\/i> sont des partenaires qui ont des pratiques de march\u00e9 transparentes, en tout cas qui n’en ont pas de non transparentes. C’est des gens qui luttent contre la corruption. Nous, nous sommes depuis d’ailleurs quelques mois, mais nous avons <\/i>mis <\/i>quelques ann\u00e9es \u00e0 y arriver, certifi\u00e9 ISO 37000 de lutte contre la corruption. Nous avons des formations pour nos employ\u00e9s avec TracFin par exemple. Donc c’est \u00eatre pr\u00eat \u00e0 affronter toutes les situations un peu floues qui peuvent mettre en danger les investissements et les infrastructures de fa\u00e7on physique. <\/i>Pendant la construction, par exemple, nos constructeurs ont des sous-traitants qui peuvent avoir des pratiques douteuses.\u00a0\u00bb<\/i><\/p>\n

Outre ces deux domaines que l\u2019on peut regrouper en un seul, la question de la rentabilit\u00e9 financi\u00e8re n\u2019est jamais loin des pr\u00e9occupations du dirigeant :<\/p>\n

\u00ab\u00a0– C’est un investissement rentable Arnaud Kalika ?<\/i><\/p>\n

– Je ne le vois pas comme \u00e7a.<\/i><\/p>\n

– Vous le voyez comment ?<\/i><\/p>\n

– Arnaud il m’\u00e9vite de perdre beaucoup plus que je ne pourrais perdre.<\/i><\/p>\n

– C’est sur la base du co\u00fbt \u00e9vit\u00e9, du coup ?<\/i><\/p>\n

– Voil\u00e0 c’est une gestion des risques, parce que c’est quand m\u00eame \u00e7a le m\u00e9tier d’investisseur, c’est d’abord g\u00e9rer les risques, et donc c’est un \u00e9l\u00e9ment fondamental de la gestion des risques. On ne pourrait pas investir \u00e0 25 ans sans une probl\u00e9matique de s\u00e9curit\u00e9, sans un Arnaud qui solidifie le socle de notre gestion des risques.<\/i><\/p>\n

– \u00c7a veut dire que c’est un peu une assurance vie ?<\/i><\/p>\n

– Voil\u00e0.\u00a0\u00bb<\/i><\/p>\n

L\u2019aspect financier de la fonction a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 soulign\u00e9 par Guillaume P\u00e9py lors du colloque du CDSE de 2022\u00a0: \u00ab\u00a0<\/i>ils <\/i>[les <\/i>directeurs s\u00fbret\u00e9<\/i>] <\/i>sont d\u00e9j\u00e0 des gestionnaires, mais surtout ils doivent \u00eatre des obs\u00e9d\u00e9s de l’efficience de l’euro d\u00e9pens\u00e9. \u00bb <\/i>Si la question financi\u00e8re ne peut \u00eatre \u00e9vacu\u00e9e d\u2019un revers de la main, il est cependant r\u00e9ducteur de n\u2019\u00e9valuer les actes de la s\u00fbret\u00e9 d\u2019entreprise qu\u2019\u00e0 travers ce prisme. En effet, chacun de nous abonde r\u00e9guli\u00e8rement deux postes de d\u00e9penses \u00e0 perte : la nourriture et les v\u00eatements. Tout le monde le sait, mais tout le monde persiste \u00e0 le faire. Il est cependant dommage que la question financi\u00e8re n\u2019am\u00e8ne que rarement \u00e0 \u00e9voquer un sujet qui m\u00e9riterait d\u2019\u00eatre plus souvent trait\u00e9 dans le milieu de la s\u00fbret\u00e9, celui de la cha\u00eene de valeur. \u00ab\u00a0<\/i>Tout cela, c’est s\u00e9curiser aussi la cha\u00eene de valeur et la cha\u00eene de production quand on est dans une phase de construction, et puis dans les phases d’exploitation, aussi s\u00e9curiser cette cha\u00eene de valeur.\u00a0\u00bb<\/i> (M. D\u00e9au) S\u2019il n\u2019est question dans ces propos que la cha\u00eene de valeur de l\u2019entreprise et pas de celle de la s\u00fbret\u00e9, il serait utile que la profession s\u2019empare de la question afin de prouver son utilit\u00e9 et donc sa l\u00e9gitimit\u00e9.<\/p>\n

Le recrutement du praticien<\/h2>\n

Une fois les attentes principales fix\u00e9es, il faut recruter la bonne personne. Le recrutement du praticien est souvent au centre de d\u00e9bats sans fin qui se r\u00e9sument presque exclusivement \u00e0 l\u2019alternative militaire qui ne conna\u00eet rien \u00e0 l\u2019entreprise<\/i> ou salari\u00e9 qui va apprendre la s\u00fbret\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019entreprise<\/i>. Ce qui est tout \u00e0 la fois r\u00e9ducteur et dommageable \u00e0 la profession. Cette question a \u00e9t\u00e9 \u00e9voqu\u00e9e dans des billets<\/a> pr\u00e9c\u00e9dents<\/a>.<\/p>\n

Si l\u2019on en croit G. P\u00e9py, \u00ab\u00a0<\/i>ils <\/i>[les <\/i>directeurs s\u00fbret\u00e9<\/i>] <\/i>sont d’abord des professionnels du m\u00e9tier avant d’\u00eatre des experts de s\u00e9curit\u00e9. Parce que c’est \u00e7a qu’on veut.\u00a0\u00bb<\/i> Une telle affirmation revient \u00e0 dire que la s\u00fbret\u00e9 peut s\u2019apprendre sur le tas, dans l\u2019entreprise, jusqu\u2019\u00e0 en devenir un expert. Ce qui donne de ce fait une pi\u00e8tre image des formations \u00e0 la s\u00fbret\u00e9, et de tous ceux qui ont pass\u00e9 une premi\u00e8re partie de leur activit\u00e9 professionnelle \u00e0 assurer la s\u00fbret\u00e9 ou la s\u00e9curit\u00e9 de leur pays et de leurs concitoyens. Ce qui marginalise un peu plus la s\u00fbret\u00e9, puisqu\u2019on peut en devenir un expert sans quitter l\u2019entreprise dont on est un professionnel.<\/p>\n

Ces propos ont \u00e9t\u00e9 corrobor\u00e9s lors d\u2019une table ronde lors du m\u00eame colloque du CDSE, puisque un consultant expliquait que lorsqu\u2019une entreprise recherche un directeur s\u00fbret\u00e9, \u00ab\u00a0i<\/i>l faut que \u00e7a brille\u00a0<\/i>\u00bb. Si l\u2019essentiel est dans le brillant, que valent alors les comp\u00e9tences professionnelles et les qualit\u00e9s de la personne recrut\u00e9e\u00a0? Et, par suite, les d\u00e9clarations \u00e9logieuses de dirigeants d\u2019entreprise \u00e0 propos de leur directeur s\u00fbret\u00e9\u00a0?<\/p>\n

Cette interrogation fait \u00e9cho \u00e0 ce qu\u2019une personne interrog\u00e9e avait d\u00e9clar\u00e9 dans un entretien pr\u00e9alable \u00e0 ma th\u00e8se\u00a0: \u00ab\u00a0<\/span>Un deuxi\u00e8me \u00e9l\u00e9ment a \u00e9t\u00e9 de dire \u00ab je vais monter en grade les personnes recrut\u00e9es et en prendre des connues, et s\u2019il arrive un p\u00e9pin je m\u2019en laverai les mains en disant : je ne comprends pas, j\u2019ai pris quelqu\u2019un au top niveau, comment voulez-vous que j\u2019ai<\/i><\/span><\/span>e<\/i><\/span><\/span> pu penser une seconde qu\u2019il ne serait pas bon ? \u00bb Et donc c\u2019est une protection, m\u00eame si elle est d\u2019un cynisme <\/i><\/span><\/span>absolu.\u00a0\u00bb<\/i><\/span><\/span><\/p>\n

Tous ces \u00e9l\u00e9ments nous conduisent alors \u00e0 porter un regard circonspect sur les r\u00e9cents recrutements de directeurs s\u00fbret\u00e9 par des grands groupes, sans pour autant remettre en cause leurs qualit\u00e9s personnelles\u00a0: hauts grad\u00e9s du renseignement militaire, des forces sp\u00e9ciales, etc. Quelle est la raison r\u00e9elle de leur embauche\u00a0? Leurs comp\u00e9tences av\u00e9r\u00e9es, leur savoir-faire pr\u00e9c\u00e9dent en esp\u00e9rant qu\u2019il s\u2019acclimatera \u00e0 l\u2019entreprise, leur potentielle utilisation comme fusible en cas de probl\u00e8me grave, ou une anxi\u00e9t\u00e9 certaine dans un monde dans lequel la guerre a fait son grand retour\u00a0? Ce dernier point donnerait alors raison \u00e0 Ocqueteau qui \u00e9crivait \u00ab\u00a0Or, il nous semble que l\u2019un des facteurs les plus d\u00e9cisifs \u00e0 cet attrait si <\/i><\/span><\/span>fort pour l\u2019importation d\u2019une culture militaire dans l\u2019entreprise provienne d\u2019une repr\u00e9sentation de sa pr\u00e9sence comme dernier rempart possible \u00e0 l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 des entreprises leaders face aux risques. Tout se passe alors comme si une pr\u00e9sence militaire rassurante allait pouvoir magiquement conjurer une incertitude li\u00e9e \u00e0 la perte de rationalit\u00e9 face aux environne<\/i><\/span><\/span>ments complexes, per\u00e7us comme dangereux et quasiment imma\u00eetrisables.\u00a0<\/i><\/span><\/span>\u00bb<\/span><\/span><\/span><\/p>\n

L’attention que le chef d\u2019entreprise porte \u00e0 son directeur s\u00fbret\u00e9<\/span><\/h2>\n

Puisque la rationalit\u00e9 des crit\u00e8res de recrutement du praticien peut \u00eatre diff\u00e9rente de celle utilis\u00e9e pour recruter le directeur d\u2019une fonction \u00e9tablie (finances, RH, etc.), il convient de se demander comment les avis du praticien sont accueillis. L\u2019entretien avec M. D\u00e9au pr\u00e9c\u00e9demment cit\u00e9 peut laisser circonspect\u00a0:<\/span><\/p>\n

\u00ab\u00a0– Votre r\u00e9action, c’est forc\u00e9ment de suivre son avis ? <\/i><\/span><\/p>\n

– Oui, parce que d’abord ses avis sont gradu\u00e9s. On a un niveau de risque faible, moyen, fort, qui n\u00e9cessite des actions, parce qu’on n’est pas toujours dans le noir et blanc, et puis le dernier niveau c’est non.<\/i><\/span><\/p>\n

– Et quand il dit vraiment non, dans ces cas-l\u00e0 vous le suivez ?<\/i><\/span><\/p>\n

– Voil\u00e0. Il n’y a pas d’exemple pour de vrai o\u00f9 il aurait dit non,<\/i><\/span><\/p>\n

– Et vous lui avez dit finalement c’est oui ?<\/i><\/span><\/p>\n

– Il n’y en a pas, il y a des exemples o\u00f9 \u00e9videmment quand on est en niveau de risque \u00e9lev\u00e9, \u00e7a demande un suivi, un monitoring intense, plus intense, et donc il se trouve que des fois on commence par un niveau de risque \u00e9lev\u00e9 et que \u00e7a se termine par un non plus tard, parce que finalement le suivi a permis de d\u00e9tecter des choses qui ont fait basculer du niveau de risque \u00e9lev\u00e9 au non. Mais voil\u00e0, quand c’est non, c’est non.\u00a0\u00bb<\/i><\/span><\/p>\n

Cette r\u00e9ponse peut \u00eatre qualifi\u00e9e d\u2019habile, voire de j\u00e9suite\u2026 La fiche de poste publi\u00e9e par un grand groupe qui cherchait un successeur \u00e0 son directeur s\u00fbret\u00e9 prochainement retrait\u00e9 mentionnait \u00ab\u00a0le directeur <\/i><\/span>s\u00fbret\u00e9 sera responsable de la gestion des parkings<\/i><\/span>\u00a0\u00bb<\/i><\/span> ce qui peut ne constituer qu\u2019une attractivit\u00e9 mod\u00e9r\u00e9e et une consid\u00e9ration en rapport. <\/span>De plus, la fibre s\u00e9curitaire n\u2019est pas d\u00e9velopp\u00e9e chez tous les dirigeants d\u2019entreprise, ce qui a des cons\u00e9quences sur la proximit\u00e9 entre le dirigeant d\u2019entreprise et son directeur s\u00fbret\u00e9 comme l\u2019a reconnu une personne interview\u00e9e \u00ab\u00a0Moi quand j’\u00e9tais patron de s\u00fbret\u00e9 du temps de X qui \u00e9tait le PDG, tous les 2 mois je passais 3\/4 d’heure avec lui. Mais depuis \u00e7a a bien \u00e9volu\u00e9.\u00a0\u00bb<\/i> Ainsi, selon le chef de la m\u00eame entreprise, la s\u00fbret\u00e9 peut \u00eatre trait\u00e9e fort diff\u00e9remment. <\/i><\/span><\/p>\n

La s\u00fbret\u00e9 est-elle strat\u00e9gique ?<\/span><\/h2>\n

Devant ces signaux semblant contradictoires, le caract\u00e8re strat\u00e9gique de la s\u00fbret\u00e9 d\u2019entreprise doit \u00eatre questionn\u00e9, quand bien m\u00eame il est un sujet qui suscite les passions. <\/span>Selon un grand nombre de praticiens, il est bien \u00e9vident que la s\u00fbret\u00e9 est strat\u00e9gique, et pr\u00e9tendre le contraire semble inenvisageable. Mais cette \u00e9vidence est parfois contredite par les praticiens eux-m\u00eames qui estiment que \u00ab la s\u00fbret\u00e9 c\u2019est quand m\u00eame essentiellement du bon sens. \u00bb <\/i><\/span>Il est alors int\u00e9ressant de se demander ce que les patrons en disent eux-m\u00eames.<\/span><\/p>\n

Si l\u2019on juge aux actes, le directeur s\u00fbret\u00e9 n\u2019est pas dans les instances qui d\u00e9finissent la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise, ce qui ne milite pas en faveur de son caract\u00e8re strat\u00e9gique.<\/span><\/p>\n

En outre, le groupe LVMH est rest\u00e9 plusieurs mois sans directeur s\u00fbret\u00e9 groupe (ils prenaient le temps de bien recruter m\u2019a-t-on r\u00e9torqu\u00e9 un soir) sans que cela ne perturbe l\u2019entreprise. Se passerait-elle aussi longtemps d\u2019un DRH, d\u2019un directeur financier, etc.\u00a0?<\/span><\/p>\n

Pernod-Ricard n\u2019a formalis\u00e9 le poste qu\u2019en 2018 si l\u2019on en croit le dernier livre blanc du CDSE.<\/span><\/p>\n

Enfin, durant le colloque du CDSE de 2022, Guillaume P\u00e9py a d\u00e9clar\u00e9\u00a0: \u00ab\u00a0<\/i>je voudrais tous vous saluer parce que vous avez une fonction absolument vitale pour paraphraser ce qu’a dit St\u00e9phane Volan<\/i>t<\/i> il y a quelques instants. Et puis une fonction qui est vraiment tr\u00e8s grande\u00a0\u00bb<\/i>. De belles paroles, certes. Mais sans que soit prononc\u00e9 le terme \u00ab\u00a0strat\u00e9gique\u00a0\u00bb.<\/span><\/p>\n

Conclusion<\/h2>\n

La faible abondance du mat\u00e9riel de recherche pourrait, en premi\u00e8re approche, invalider toute conclusion qui en serait tir\u00e9e. Cependant, l\u2019absence de contradiction entre les \u00e9l\u00e9ments de ce mat\u00e9riel de recherche nous permet d\u2019en esquisser quand m\u00eame une.<\/p>\n

\u00c0 aucun moment, les propos tenus par les chefs d\u2019entreprise n\u2019associent le terme strat\u00e9gique<\/i> \u00e0 celui de s\u00fbret\u00e9<\/i>. Ils ne d\u00e9nigrent certes pas la fonction, ni son directeur, mais \u00e0 aucun moment les r\u00f4le et fonction du praticien ne sont qualifi\u00e9s de strat\u00e9giques. C\u2019est donc un signal clair.<\/p>\n

Il est ainsi possible d\u2019affirmer que les dirigeants d\u2019entreprise ont une grande responsabilit\u00e9 dans le caract\u00e8re non strat\u00e9gique de la s\u00fbret\u00e9, car ils ne s\u2019y int\u00e9ressent pas. D\u2019ailleurs,l\u2019absence de direction s\u00fbret\u00e9 pendant des ann\u00e9es et l\u2019appel \u00e0 la sous-traitance pour certaines missions corroborent cette proposition.<\/p>\n

Alors que faire pour que la s\u00fbret\u00e9 soit consid\u00e9r\u00e9e comme strat\u00e9gique ? Les praticiens devront tout d\u2019abord convaincre les chefs d\u2019entreprise qu\u2019elle l\u2019est, autrement qu\u2019en le leur rab\u00e2chant. Ce qui signifie qu\u2019il ne faudra pas seulement les sensibiliser \u00e0 la s\u00fbret\u00e9, mais surtout les convaincre de ses apports. D\u00e9finir la chaine de valeur de la s\u00fbret\u00e9 peut \u00eatre un bon moyen pour cela.<\/p>\n

Innover, voire disrupter comme Greta<\/a> a su le faire, est envisageable.<\/p>\n

Ou alors, il faudra qu\u2019un tribunal condamne lourdement un chef d\u2019entreprise pour des cons\u00e9quences graves d\u2019un d\u00e9faut de s\u00fbret\u00e9. Renouveler la d\u00e9cision qui fit suite \u00e0 l\u2019incendie dans le tunnel du Mont-Blanc…<\/p>\n

\n

Bibliographie<\/span><\/p>\n

Ocqueteau, F. (2011b). Profils et trajectoires des directeurs surete. <\/span>S\u00e9curit\u00e9 et Strat\u00e9gie<\/i><\/span>, <\/span>5<\/i><\/span>(1), 39\u201353.<\/span><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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