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<\/p>\n\u00c9tudier la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise am\u00e8ne \u00e0 faire quelques constats peu flatteurs pour la profession. Malgr\u00e9 les discours \u00e9logieux qu’elle tient sur elle-m\u00eame et sur son r\u00f4le strat\u00e9gique, nous remarquons qu’elle n’a pas progress\u00e9 depuis des ann\u00e9es puisque les m\u00eames questions se posent encore : positionnement et reconnaissance dans l’entreprise, l\u00e9gitimit\u00e9 de la fonction et donc de son titulaire (quand bien m\u00eame ce dernier n’aurait \u00ab\u00a0pas d’\u00e9tats d’\u00e2me\u00a0\u00bb), etc.<\/p>\n
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Source<\/a><\/p>\n Si plusieurs \u00e9l\u00e9ments peuvent expliquer ce surplace de la profession, nous nous pencherons dans ce billet sur le caract\u00e8re innovant de la s\u00fbret\u00e9 et donc sur la fa\u00e7on dont cette innovation est re\u00e7ue dans l’entreprise. Pour cela, nous nous inspirerons largement de l’ouvrage de Norbert Alter L’innovation ordinaire<\/a> qui expose la fa\u00e7on dont les innovations peuvent \u00eatre re\u00e7ues dans une organisation.<\/p>\n Affirmer que la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme une innovation ne va pas de soi, sachant que les d\u00e9tracteurs de cette th\u00e8se affirmeront que la s\u00fbret\u00e9 n’est pas si r\u00e9cente que cela, puisque Fayol parlait d\u00e9j\u00e0 de la fonction s\u00e9curit\u00e9 en 1916 dans son Administration industrielle et g\u00e9n\u00e9rale<\/a>, cette anciennet\u00e9 lui interdisant d’\u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme une innovation. Au-del\u00e0 de la nuance de vocabulaire (s\u00e9curit\u00e9 ou s\u00fbret\u00e9), plusieurs \u00e9l\u00e9ments appuient l’argument de la s\u00fbret\u00e9 comme innovation.<\/p>\n Cette fonction s’est r\u00e9pandue assez tard et, pendant longtemps, de nombreuses et grandes entreprises s’en passaient. Le CDSE s’est cr\u00e9\u00e9 il y a environ 25 ans et, \u00e0 cette \u00e9poque, c’\u00e9tait une \u00ab\u00a0bande de copains\u00a0\u00bb (comme ils le disent eux-m\u00eames) et non un groupe structur\u00e9 repr\u00e9sentatif du m\u00e9tier. Notons \u00e9galement que, selon le dernier livre blanc du CDSE, Pernod-Ricard ne s’est dot\u00e9 d’une telle fonction qu’\u00e0 la fin des ann\u00e9es 2010 ; d’autre part la presse nous a appris que le groupe LVMH est rest\u00e9 plusieurs mois sans directeur s\u00fbret\u00e9 groupe. Certes, ses diff\u00e9rentes filiales disposaient d’un directeur s\u00fbret\u00e9, mais l’absence d’une telle personne au niveau du groupe relativise l’importance et le caract\u00e8re strat\u00e9gique de cette fonction. Un groupe d’une telle importance se passerait-il aussi longtemps d’un DRH ou d’un directeur financier ?<\/p>\n En outre, la s\u00fbret\u00e9 d\u00e9pend fortement de son directeur et semble peiner \u00e0 convaincre de son utilit\u00e9 dans les entreprises (cf. \u00a7 supra<\/em>), un ancien professionnel du renseignement nous ayant expos\u00e9 que, lorsqu’il \u00e9tait en poste, il \u00e9tait presque syst\u00e9matiquement \u00e9cout\u00e9 d’une oreille distraite par les chefs d’entreprise auxquels il venait parler de radicalisation dans leur entreprise. Fort bien, mais en quoi ces \u00e9l\u00e9ments nous prouvent-ils que la s\u00fbret\u00e9 peut \u00eatre vue comme une innovation ?<\/p>\n Dans l’ouvrage sus-cit\u00e9, Norbert Alter cite le processus de l’innovation que Schumpeter a formalis\u00e9 en trois temps. Un premier o\u00f9 le passage des combinaisons routini\u00e8res aux combinaisons \u00e0 risque est le fait de quelques individus marginaux du point de vue du \u00ab\u00a0circuit\u00a0\u00bb \u00e9conomique dominant<\/em>. Puis, lorsque des possibilit\u00e9s de profit de ce type d’investissement sont \u00e9videntes, des \u00ab\u00a0essaims\u00a0\u00bb d’imitateurs reproduisent et am\u00e9nagent les innovations, cr\u00e9ent des \u00ab\u00a0grappes\u00a0\u00bb d’innovations secondaires consistant \u00e0 reproduire et \u00e0 am\u00e9nager celles qui ont \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9es initialement<\/em>. Enfin, lorsque ces deux \u00e9tapes sont achev\u00e9es, la stabilisation de la situation se caract\u00e9rise par la d\u00e9finition progressive de nouvelles \u00ab\u00a0r\u00e8gles du jeu\u00a0\u00bb et par une r\u00e9duction de la pouss\u00e9e innovatrice<\/em>.<\/p>\n Sommes-nous au 3\u00b0 stade ? Non, car m\u00eame si certains c\u00e9nacles ne se distinguent pas par leur \u00ab\u00a0pouss\u00e9e innovatrice\u00a0\u00bb, il serait cependant faux d’affirmer qu’elle a eu lieu. Nous n’en sommes pas plus au second, car s’il y avait des essaims d’imitateurs, Pernod aurait cr\u00e9\u00e9 sa direction s\u00fbret\u00e9 il y a longtemps et LVMH n’aurait pas laiss\u00e9 le poste vacant plusieurs mois. Nous n’en sommes donc qu’au premier temps, celui o\u00f9 seuls quelques individus marginaux portent cette nouveaut\u00e9. La marginalisation des praticiens de la s\u00fbret\u00e9 est un fait, la question de leur atypicit\u00e9 et de leur d\u00e9viance a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 \u00e9tudi\u00e9e par ailleurs<\/a>.<\/p>\n Il ne saurait \u00eatre question de se satisfaire de la situation actuelle o\u00f9 l’innovation n’en est encore qu’\u00e0 son premier stade. Mais comment faire pour que la situation \u00e9volue ? Tout d’abord, reconna\u00eetre les oppositions \u00e0 l’innovation. Citant encore Schumpeter, Alter explique les trois types de r\u00e9sistances \u00e0 l’innovation : objectives<\/em> de par l’absence de stabilit\u00e9 de la situation (reconnaissons que la s\u00fbret\u00e9 n’est pas stabilis\u00e9e dans les entreprises), subjectives<\/em> car l’entrepreneur doit imaginer des situations par rapport auxquelles il ne dispose pas de rep\u00e8res (et que savent les entrepreneurs de la s\u00fbret\u00e9, \u00e0 part qu’elle est un poste de co\u00fbt ?), sociales<\/em> enfin car les partenaires des entrepreneurs innovants sont le plus souvent routiniers (il n’y a qu’\u00e0 parler de radicalisation pour constater le r\u00e9flexe routinier).<\/p>\n A ces trois oppositions s’ajoute un int\u00e9ressant paradoxe. Si les innovateurs sont vus comme des d\u00e9viants, il ne suffit pas d’\u00eatre d\u00e9viant pour \u00eatre innovateur. Et si les praticiens de la s\u00fbret\u00e9 sont souvent vus comme des d\u00e9viants, c’est essentiellement de par leur premier parcours professionnel qui a eu lieu le plus souvent hors de l’entreprise. Mais leur soif de reconnaissance et de normalisation, en un mot de l\u00e9gitimit\u00e9, les pousse \u00e0 cantonner l’innovation que constitue la s\u00fbret\u00e9 dans des limites admissibles pour l’entreprise. En effet, les innovateurs nous dit Alter sont condamn\u00e9s \u00e0 la d\u00e9viance, au moins le temps que les r\u00e8gles reconnaissent la l\u00e9galit\u00e9 et la l\u00e9gitimit\u00e9 de leur comportement<\/em>. Leur pass\u00e9 faisant d’eux des d\u00e9viants, leur qu\u00eate de l\u00e9gitimit\u00e9 leur impose un strict et scrupuleux respect de ce qu’ils identifient comme les r\u00e8gles de l’entreprise. D’autant plus si le praticien a \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9 alors qu’il avait achev\u00e9 son cursus honorum<\/em> dans sa pr\u00e9c\u00e9dente organisation. Le paradoxe est donc que celui \u00e0 qui est confi\u00e9e cette innovation ne se comporte pas comme un innovateur.<\/p>\n Ce paradoxe est d’ailleurs renforc\u00e9 par l’impression qui ressort de l’observation de groupes constitu\u00e9s de praticiens : si chaque participant a du talent, le fruit de leurs travaux collectifs n’est pas innovant et, le plus souvent, d\u00e9cevant. Tout se passe comme s’ils estimaient que la s\u00fbret\u00e9 ne pouvait plus progresser car elle aurait atteint son maximum. Bien des d\u00e9veloppements sont encore possibles, et l’\u00e9chelle de la professionnalisation qui figure dans un pr\u00e9c\u00e9dent billet<\/a> montre que de nombreux chantiers pourraient \u00eatre ouverts. Malgr\u00e9 cela, les efforts du lobby se concentrent sur la reconnaissance du m\u00e9tier par l\u2019\u00c9tat…<\/p>\n La s\u00fbret\u00e9 pr\u00e9sente plusieurs signes de l’innovation, mais c’est une innovation qui n’a pas encore atteint son plein d\u00e9veloppement. Pour cela, il faut que des innovateurs se l’approprient ou se la r\u00e9approprient et lib\u00e8rent le discours actuellement fig\u00e9, car en progressant, elle pourra rendre encore plus de services \u00e0 l’entreprise. Ces innovateurs pourraient \u00eatre les praticiens actuellement en poste, mais ont-ils envie d’innover ?<\/p>\n Innovation en manque d’innovateurs, la s\u00fbret\u00e9 peut s’extraire de ce cercle vicieux par au moins deux solutions. S’inspirer des innovateurs reconnus pour voir comment ils ont agi, voire prendre en compte les travaux scientifiques existant en invitant leurs auteurs \u00e0 les exposer aux praticiens. Reconnaissons que cette derni\u00e8re proposition est particuli\u00e8rement hardie, tant les conseils en management peuvent s’apparenter \u00e0 un crime de l\u00e8se-majest\u00e9<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00c9tudier la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise am\u00e8ne \u00e0 faire quelques constats peu flatteurs pour la profession. 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Mais une innovation qui ne se diffuse pas<\/h2>\n
Conclusion<\/h2>\n