{"id":427,"date":"2023-01-13T07:00:51","date_gmt":"2023-01-13T06:00:51","guid":{"rendered":"http:\/\/davadie.bzh\/?p=427"},"modified":"2023-01-12T21:46:23","modified_gmt":"2023-01-12T20:46:23","slug":"ce-que-la-guerre-dit-aux-organisations","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/2023\/01\/13\/ce-que-la-guerre-dit-aux-organisations\/","title":{"rendered":"Ce que la guerre dit aux organisations"},"content":{"rendered":"

Il est courant, mais illusoire<\/a>, de consid\u00e9rer que le management militaire peut \u00eatre transpos\u00e9 sans probl\u00e8mes aux entreprises. Cela ne signifie cependant pas que les arm\u00e9es n\u2019ont rien \u00e0 enseigner aux entreprises. Au contraire, leur confrontation \u00e0 des situations extr\u00eames (crises, guerres) en font d\u2019excellents laboratoires d\u2019organisation, ce terme \u00e9tant \u00e0 prendre dans ses deux acceptions : comment se cr\u00e9e une organisation et comment l\u2019organisation fonctionne.<\/span><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Source<\/a><\/p>\n

En observant les guerres, le chercheur peut y puiser des \u00e9l\u00e9ments utiles \u00e0 toute organisation, quels que soient sa taille et son secteur d\u2019activit\u00e9, car les guerres sont une confrontation, certes brutale, au r\u00e9el, mais une confrontation qui ne peut \u00eatre refus\u00e9e.<\/span><\/p>\n

Les lois de l\u2019organisation<\/span><\/h2>\n

L\u2019observation de diff\u00e9rents moments de la vie des organisations permet de remarquer des constantes que l\u2019on peut traduire en lois, \u00e0 savoir un r<\/i>apport n\u00e9cessaire, constant et exp\u00e9rimentalement v\u00e9rifi\u00e9 entre les ph\u00e9nom\u00e8nes de la nature<\/i> (dictionnaire de l\u2019Acad\u00e9mie fran\u00e7aise).<\/span><\/p>\n

La premi\u00e8re est celle de l\u2019entrainement<\/em> : l\u2019entrainement (ou la pr\u00e9paration) conditionne l\u2019ex\u00e9cution. Autrement dit, \u00e0 la guerre, on combat comme on s\u2019entraine, ce qui montre implicitement l\u2019importance de la formation initiale et continue avant d\u2019envoyer ses troupes en premi\u00e8re ligne.<\/span><\/p>\n

Cette loi a \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9e au d\u00e9but de la guerre en Ukraine par la pr\u00e9sence d\u2019interminables colonnes de chars russes immobilis\u00e9s, \u00e0 touche-touche et \u00e0 d\u00e9couvert sur une route, ne devant leur survie qu\u2019\u00e0 l\u2019absence d\u2019artillerie ukrainienne digne de ce nom. Puis par la facilit\u00e9 avec laquelle, quelques jours apr\u00e8s, les Ukrainiens ont an\u00e9anti des colonnes de blind\u00e9s qui ne savaient pas man\u0153uvrer. Elle est confirm\u00e9e maintenant encore par les difficult\u00e9s logistiques des deux camps.<\/span><\/p>\n

N\u00e9gliger la formation et l\u2019entrainement finit ainsi toujours par se payer (EdF devant faire appel \u00e0 des soudeurs venant des USA pour la maintenance de ses centrales nucl\u00e9aires en est l\u2019illustration), m\u00eame si d\u2019autres param\u00e8tres permettent de faire temporairement illusion, tel le nombre pour l\u2019arm\u00e9e russe.<\/span><\/p>\n

De cette loi nous concluons qu\u2019il serait sain de s\u2019interroger lorsque les r\u00e9sultats d\u2019un exercice sont bons, de se demander si les chefs de dispositif ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 soumis \u00e0 cet exercice et \u00e9valu\u00e9s dans leurs fonctions, si le retour d\u2019exp\u00e9rience est pratiqu\u00e9 et si ses r\u00e9sultats sont pris en compte pour faire progresser l\u2019organisation. Les m\u00eames questions doivent \u00eatre pos\u00e9es lorsque les r\u00e9sultats d\u2019une op\u00e9ration r\u00e9elle n\u2019ont pas donn\u00e9 satisfaction comme ce fut le cas de l\u2019approvisionnement en masques lors de la pand\u00e9mie ou de la finale de la coupe d\u2019Europe au stade de France.<\/span><\/p>\n

La deuxi\u00e8me loi est que la r\u00e9alit\u00e9 est un crible au travers duquel passent l\u2019organisation, sa politique et les hommes qui la composent<\/em>, duquel ils sortent valid\u00e9s ou invalid\u00e9s.<\/span><\/p>\n

Ce fut le cas de l\u2019arm\u00e9e russe dont la logistique et la capacit\u00e9 man\u0153uvri\u00e8re ont \u00e9t\u00e9 mises en d\u00e9faut d\u00e8s le d\u00e9but de la guerre, ce qui ne lui a pas permis de conserver l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 des gains territoriaux r\u00e9alis\u00e9s au d\u00e9but du conflit.<\/span><\/p>\n

La r\u00e9alit\u00e9 a ainsi deux effets possibles. Soit elle fait disparaitre l\u2019organisation qui n\u2019y est pas adapt\u00e9e, soit elle la pousse \u00e0 s\u2019adapter et la fait progresser.<\/span><\/p>\n

L\u2019organisation est ainsi incit\u00e9e \u00e0 abandonner ce qui n\u2019est pas n\u00e9cessaire et ce qui n\u2019est pas adapt\u00e9 \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 qui se manifeste \u00e0 travers l\u2019environnement. Ce qui explique la mont\u00e9e en gamme de l\u2019arm\u00e9e ukrainienne, alors que sa valeur au d\u00e9but de l\u2019offensive pouvait \u00eatre mise en doute.<\/span><\/p>\n

Le corolaire de cette loi est que toute organisation qui ne disparait pas suite \u00e0 sa confrontation avec la r\u00e9alit\u00e9 progresse et s\u2019y adapte ne serait-ce que pour survivre.<\/span><\/p>\n

La troisi\u00e8me loi est que l\u2019absence de corps interm\u00e9diaire pose probl\u00e8me dans l\u2019ex\u00e9cution des buts de l\u2019organisation<\/em>.<\/span><\/p>\n

Le dirigeant doit disposer sur place de personnes qui ont compris ce qu\u2019il voulait, sont en mesure de le faire appliquer et ce, jusqu\u2019au niveau des ex\u00e9cutants. Si ces corps interm\u00e9diaires font d\u00e9faut (absence ou lacunes dans la formation cf<\/em>. la premi\u00e8re loi), le dirigeant doit s\u2019exposer en allant au plus pr\u00e8s de ceux qui sont au contact pour faire appliquer ses consignes, perdant ainsi un temps qui serait surement mieux mis \u00e0 profit diff\u00e9remment, voire s\u2019exposant dangereusement.<\/span><\/p>\n

Ainsi des visites sur le front des chefs militaires russes et leur fort taux d\u2019attrition. Guerasimov en est l\u2019illustration la plus pertinente puisque, depuis sa visite sur le front ukrainien jusqu\u2019\u00e0 ces derniers jours, son exposition m\u00e9diatique a fortement diminu\u00e9, laissant penser qu\u2019il a pu \u00eatre s\u00e9rieusement bless\u00e9 \u00e0 cette occasion.<\/span><\/p>\n

La quatri\u00e8me loi compl\u00e8te la troisi\u00e8me\u00a0: la subsidiarit\u00e9 est importante dans l\u2019organisation, surtout lorsqu\u2019elle affronte un environnement tourment\u00e9 ou hostile<\/em>. L\u2019exp\u00e9rience montre que l\u2019absence de mise en \u0153uvre de la subsidiarit\u00e9 r\u00e9duit l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019organisation.<\/span><\/p>\n

L\u2019illustration en est l\u2019absence d\u2019initiatives prises par les \u00e9chelons subordonn\u00e9s au sein de l\u2019arm\u00e9e russe, alors que son homologue ukrainienne, dont l\u2019ossature initiale a pourtant \u00e9t\u00e9 form\u00e9e dans le m\u00eame moule et selon la m\u00eame doctrine, en regorge.<\/span><\/p>\n

La cinqui\u00e8me est relative \u00e0 la v\u00e9rit\u00e9<\/em>. Mentir \u00e0 ses chefs peut donner satisfaction pendant un temps, mais le mensonge finit toujours par se retourner contre l\u2019organisation. Le CEMA fran\u00e7ais l\u2019a rappel\u00e9 dans son ordre du jour du 22 avril 2022 lorsqu\u2019il \u00e9voquait l\u2019\u00e9chec de l\u2019offensive russe qui se voulait \u00e9clair.<\/span><\/p>\n

Cette loi est importante, mais les faits montrent qu\u2019elle est rarement mise en \u0153uvre de mani\u00e8re continue. La mettre en \u0153uvre sans restriction reviendrait \u00e0 suivre les pr\u00e9conisations de Soljenitsyne dans son discours de Harvard qui expliquait qu\u2019il fallait renoncer au mensonge . Tous les dirigeants de toutes les organisations sont-ils pr\u00eats \u00e0 renoncer au mensonge\u00a0? Sont-ils pr\u00eats \u00e0 entendre la v\u00e9rit\u00e9 \u00e0 tout moment\u00a0? \u00ab\u00a0<\/i>La v\u00e9rit\u00e9 est rarement douce \u00e0 entendre\u00a0; elle est presque toujours am\u00e8re\u00a0\u00bb<\/i> disait Soljenitsyne.<\/span><\/p>\n

Ces lois nous montrent que la r\u00e9alit\u00e9 est un facteur \u00e0 prendre en compte lorsqu\u2019on veut cr\u00e9er une organisation, et qu\u2019entre la r\u00e9alit\u00e9 et le r\u00eave, la r\u00e9alit\u00e9 finit toujours par gagner.<\/span><\/p>\n

Les th\u00e9or\u00e8mes de la direction de l\u2019organisation<\/span><\/h2>\n

Outre ces lois, les guerres permettent de d\u00e9gager plusieurs th\u00e9or\u00e8mes relatifs \u00e0 la direction des organisations, un th\u00e9or\u00e8me \u00e9tant une p<\/i>roposition scientifique qui peut se d\u00e9montrer<\/i> (Acad. fr.).<\/span><\/p>\n

Le premier est qu\u2019en temps normal, une organisation promeut \u00e0 sa t\u00eate des personnes qui lui ressemblent.<\/span><\/h4>\n

D\u00e9monstration. Lorsqu\u2019une organisation est cr\u00e9\u00e9e, elle est porteuse d\u2019un message (une information) qui la caract\u00e9rise et la diff\u00e9rencie des autres organisations. Ainsi, des entreprises concurrentes peuvent r\u00e9aliser le m\u00eame produit, mais avec des intentions et m\u00e9thodes diff\u00e9rentes. Au fil du temps, l\u2019organisation d\u00e9veloppe \u00e0 partir de ce message son histoire, son c\u0153ur de m\u00e9tier et sa culture dominante. Ces trois \u00e9l\u00e9ments qui illustrent le message d\u2019origine (ou son adaptation si cette derni\u00e8re a \u00e9t\u00e9 n\u00e9cessaire) conditionnent la fa\u00e7on dont l\u2019organisation agit en interne et externe. Sa p\u00e9rennit\u00e9 est ainsi conditionn\u00e9e par la pr\u00e9servation de l\u2019int\u00e9grit\u00e9 de son message dans le temps. Il lui faudra alors choisir des dirigeants dont une des missions implicites consistera \u00e0 pr\u00e9server ce message.<\/span><\/p>\n

De ce fait, les dirigeants de l\u2019organisation auront toujours tendance \u00e0 choisir des successeurs qui auront int\u00e9gr\u00e9 ce message afin de la faire durer, et donc ressembleront \u00e0 l\u2019organisation. Voire leur ressembleront.<\/span><\/p>\n

Le corolaire de ce th\u00e9or\u00e8me est que toute personne souhaitant parvenir au somment d\u2019une organisation devra rassurer et s\u00e9duire ses dirigeants pour prouver non seulement qu\u2019elle n\u2019attente pas au message initial mais qu\u2019elle est capable de le faire durer dans le temps.<\/span><\/p>\n

Le deuxi\u00e8me th\u00e9or\u00e8me de la direction d\u2019une organisation est que, par d\u00e9rogation au th\u00e9or\u00e8me pr\u00e9c\u00e9dent, lorsqu\u2019une organisation traverse une p\u00e9riode difficile, elle peut accepter de nommer \u00e0 sa t\u00eate (ou s\u2019adjoindre comme auxiliaire fort) une personne qu\u2019elle avait initialement \u00e9cart\u00e9e de la course au sommet.<\/span><\/h4>\n

D\u00e9monstration. En application de la deuxi\u00e8me loi \u00e9nonc\u00e9e supra<\/i>, la r\u00e9alit\u00e9 peut mettre \u00e0 mal l\u2019organisation et la pousser \u00e0 s\u2019adapter afin de survivre. Si les dirigeants de l\u2019organisation n\u2019ont pu \u00e9viter cet \u00e9cueil ou ne savent comment s\u2019en sortir honorablement, arrive un moment o\u00f9 ils reconnaissent qu\u2019ils n\u2019y arrivent plus (cf<\/em>. cinqui\u00e8me loi). L\u2019\u00e9chec quitte alors le rayon des hypoth\u00e8ses pour rejoindre celui des probabilit\u00e9s. Plus la probabilit\u00e9 de l\u2019\u00e9chec augmente, plus les dirigeants peuvent \u00eatre conduits \u00e0 tenter le tout pour le tout. D\u2019o\u00f9 la nomination temporaire d\u2019un dirigeant choisi hors du s\u00e9rail ou d\u2019un auxiliaire aux pouvoirs importants.<\/span><\/p>\n

Ce fut le cas de P\u00e9tain dont le destin a chang\u00e9 avec sa r\u00e9solution des mutineries de 1917, de Stirling en 1941 qui cr\u00e9e les SAS au profit de l\u2019arm\u00e9e britannique bouscul\u00e9e par l\u2019Afrikakorps de Rommel et obtient des moyens quasi-illimit\u00e9s, et plus r\u00e9cemment de Sourovikine pour les arm\u00e9es russes en Ukraine en 2022 alors qu\u2019il avait \u00e9t\u00e9 emprisonn\u00e9 lors de la tentative de putsch de Moscou en 1991. Pour les organisations civiles, nous avons l\u2019exemple de 3M qui fit appel \u00e0 Mc Nerney pour mettre en \u0153uvre six sigma et redresser l\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n

Corolaire de ce th\u00e9or\u00e8me, la r\u00e9alit\u00e9 valide le management. S\u2019il est d\u2019usage d\u2019affirmer qu\u2019on apprend de ses erreurs, encore faut-il d\u2019abord les reconnaitre. Or, au vu de la confusion des grandeurs<\/a> chez les managers, ce point est loin d\u2019\u00eatre certain. La litote est souvent de mise chez ces derniers, et il n\u2019est pas rare de les entendre affirmer \u00ab Je ne dirais pas que c\u2019est \u00e9chec, je dirais que \u00e7a n\u2019a pas fonctionn\u00e9. \u00bb<\/em><\/span><\/p>\n

Le troisi\u00e8me th\u00e9or\u00e8me \u00e9nonce que, lorsque la situation redevient normale, les dirigeants mis en place en application du th\u00e9or\u00e8me n\u00b02 sont soit assimil\u00e9s par l\u2019organisation, soit remerci\u00e9s.<\/span><\/h4>\n

D\u00e9monstration. Puisque l\u2019organisation a \u00e9t\u00e9 sauv\u00e9e, c\u2019est que son message initial a \u00e9t\u00e9 valid\u00e9 par l\u2019\u00e9preuve du temps, le seul probl\u00e8me ayant officiellement \u00e9t\u00e9 sa mise en \u0153uvre. Les temps difficiles \u00e9tant pass\u00e9s, il est possible de revenir \u00e0 un fonctionnement normal. Le dirigeant nomm\u00e9 pendant la p\u00e9riode exceptionnelle a donc le choix de s\u2019inscrire dans le prolongement du fonctionnement de l\u2019entreprise ou de partir, car il n\u2019incarne pas assez le message d\u2019origine de l\u2019organisation.<\/span><\/p>\n

Les g\u00e9n\u00e9raux P\u00e9tain et Bigeard ont ainsi \u00e9t\u00e9 assimil\u00e9s par l\u2019arm\u00e9e alors qu\u2019ils \u00e9taient plut\u00f4t atypiques. \u00c0 l\u2019inverse Stirling n\u2019est pas rest\u00e9 militaire longtemps, Sourovikine vient d\u2019\u00eatre rel\u00e9gu\u00e9 au rang d\u2019adjoint de Guerasimov, et McNerney n\u2019a pas conserv\u00e9 son poste \u00e0 la t\u00eate de 3M, la mise en \u0153uvre de six sigma \u00e9tant accus\u00e9e d\u2019avoir tu\u00e9 l\u2019innovation.<\/span><\/p>\n

Conclusion
\n<\/span><\/h2>\n

L\u2019observation du fonctionnement des arm\u00e9es pendant les guerres s\u2019av\u00e8re riche d\u2019enseignements.<\/span><\/p>\n

Le premier<\/em> confirme ce que Diane Vaughan<\/a> d\u00e9clarait apr\u00e8s l\u2019explosion de la navette Challenger : l\u2019organisation, \u00e7a compte<\/i>. Les lois qui ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9gag\u00e9es de ces exp\u00e9riences guerri\u00e8res le prouvent.<\/span><\/p>\n

Le deuxi\u00e8me<\/em>, cons\u00e9quence du premier, relativise l\u2019importance de la personne qui, bien que dirigeant une organisation, n\u2019est pas omnipotente puisqu\u2019elle accepte de p\u00e9renniser l\u2019organisation qui l\u2019a plac\u00e9e \u00e0 sa t\u00eate. Le culte du surhomme ou de l\u2019homme providentiel s\u2019en trouve amoindri.<\/span><\/p>\n

Le troisi\u00e8me<\/em> pose la question de savoir \u00e0 partir de quel moment une organisation est tellement recroquevill\u00e9e sur elle-m\u00eame qu\u2019elle en devient irr\u00e9formable par d\u00e9ni de la r\u00e9alit\u00e9.<\/span><\/p>\n

Ce d\u00e9ni de la r\u00e9alit\u00e9 est int\u00e9ressant \u00e0 analyser, car si la guerre ou la situation extr\u00eame est un crible pour l\u2019organisation, la paix n\u2019incite pas n\u00e9cessairement \u00e0 prendre en compte les r\u00e9sultats de la confrontation avec le r\u00e9el. Des aides et coups de pouce de tout ordre (subventions, corruption, arrangements) peuvent biaiser la r\u00e9alit\u00e9 de la consistance de l\u2019organisation et donc la perception qu\u2019en a l\u2019observateur. L\u2019habilet\u00e9 du dirigeant est indispensable pour tirer le meilleur profit de ces opportunit\u00e9s biaisant la r\u00e9alit\u00e9, mais vient un moment o\u00f9 cette derni\u00e8re pr\u00e9vaut et fait disparaitre ceux qui l\u2019ont ni\u00e9e.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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