![](\"https:\/\/marielle-lelouarn.book.fr\/files\/1\/153973\/g_30_m6g6gXmVlo.jpg\")
<\/p>\nMalgr\u00e9 le temps qui passe, d\u00e9finir la s\u00fbret\u00e9 est toujours aussi compliqu\u00e9, car il n\u2019existe ni d\u00e9finition admise par tous, ni m\u00eame un socle de missions accomplies par l\u2019ensemble des directions s\u00fbret\u00e9. Ce constat qui peut sembler dur n\u2019est en fait que l\u2019image fid\u00e8le de la r\u00e9alit\u00e9, les praticiens rencontr\u00e9s individuellement le reconnaissent d\u2019ailleurs. Si l\u2019on est directeur financier, RH, de la communication ou d\u2019une autre fonction de l\u2019entreprise, et qu\u2019on passe de l\u2019une \u00e0 l\u2019autre, on fait globalement la m\u00eame chose. Par contre, lorsqu\u2019on s\u2019occupe de s\u00fbret\u00e9 et qu’on change d’entreprise, les praticiens reconnaissent que la pratique diff\u00e8re.<\/p>\n
<\/p>\n
Source<\/a><\/p>\n C\u2019est dire si la publication du livre blanc du CDSE<\/a> pouvait venir \u00e0 point nomm\u00e9 pour r\u00e9pondre \u00e0 ces questions sans r\u00e9ponse depuis plusieurs ann\u00e9es. D\u2019autant qu\u2019un chapitre entier est consacr\u00e9 \u00e0 la d\u00e9finition de la fonction s\u00fbret\u00e9. Le deuxi\u00e8me a pour ambition d\u2019\u00e9noncer les fondamentaux et missions de la s\u00fbret\u00e9, le troisi\u00e8me se consacrant aux nouveaux enjeux et perspectives de la s\u00fbret\u00e9.<\/p>\n Le choix de laisser la parole \u00e0 des praticiens peut \u00e9tonner, d\u00e9j\u00e0 par l’aspect d\u00e9cousu qu’il donne \u00e0 l\u2019ouvrage. Non que les contributions soient inint\u00e9ressantes, loin de l\u00e0, mais r\u00e9pondre \u00e0 des questions de port\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale (le caract\u00e8re strat\u00e9gique de la s\u00fbret\u00e9, les qualit\u00e9s manag\u00e9riales du directeur s\u00fbret\u00e9, la coproduction de s\u00e9curit\u00e9, le directeur s\u00fbret\u00e9 et la cybers\u00e9curit\u00e9, etc.) par un seul exemple qui vaut d\u00e9monstration limite la port\u00e9e de cette derni\u00e8re.<\/p>\n Il n\u2019est nullement question de critiquer le choix d\u2019une m\u00e9thodologie qualitative, mais l\u2019utilisation de cette m\u00e9thodologie ne peut se r\u00e9sumer \u00e0 l\u2019\u00e9tude d\u2019un seul et unique cas.<\/p>\n Encore une fois, nous ne pouvons que regretter la mise \u00e0 l\u2019\u00e9cart des praticiens des sciences de gestion de ces travaux, alors que l\u2019introduction de ce livre blanc \u00e9nonce que la cr\u00e9ation de la s\u00fbret\u00e9 a \u00e9t\u00e9 une r\u00e9volution dans les organisations. L\u2019apport d\u2019un regard scientifique \u00e0 cette \u00ab\u00a0r\u00e9volution en cours\u00a0\u00bb<\/i> aurait \u00e9t\u00e9 fructueux.<\/p>\n Le premier chapitre ayant pour ambition de d\u00e9finir la s\u00fbret\u00e9, le fait qu\u2019il n\u2019y aboutisse pas \u00e9tonne. L\u2019attente n\u2019\u00e9tait pas l’obtention d’une d\u00e9finition qui aurait fait consensus, mais au moins d’une d\u00e9finition qui aurait pu servir de base de d\u00e9part \u00e0 de plus amples travaux.<\/p>\n Une premi\u00e8re tentative de d\u00e9finir la s\u00fbret\u00e9 est d’\u00e9noncer les missions qu\u2019elle doit accomplir. Cette tentative est classique chez les praticiens, mais elle doit \u00eatre reprise car elle ne donne pas satisfaction. En effet, exposer que le directeur s\u00fbret\u00e9 prot\u00e8ge les biens immat\u00e9riels sans restriction (cf. p 4) n\u2019est pas conforme \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. Si tel \u00e9tait le cas, il prot\u00e9gerait la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle alors que g\u00e9n\u00e9ralement ce sont les juristes qui s\u2019en occupent, tout comme l\u2019image et la marque qui continuent d\u2019\u00e9chapper \u00e0 sa juridiction.<\/p>\n En outre, affirmer que le spectre des missions couvertes par le directeur s\u00fbret\u00e9 est \u00ab\u00a0toujours plus large\u00a0\u00bb<\/i> (p 13) laisse sur sa faim. De quelle mani\u00e8re et \u00e0 quelles missions s\u2019\u00e9largit-il\u00a0? D\u2019autant qu\u2019affirmer \u00e0 la m\u00eame page que le HSIE est hors du spectre du praticien appelle la question\u00a0: si cette direction ne s\u2019occupe pas de la s\u00e9curit\u00e9, pourquoi l\u2019appeler encore parfois \u00ab\u00a0s\u00e9curit\u00e9 s\u00fbret\u00e9\u00a0\u00bb\u00a0?<\/p>\n L\u2019articulation de la s\u00fbret\u00e9 avec la compliance et l\u2019\u00e9thique (p 16) reste \u00e0 pr\u00e9ciser, d\u2019autant que faire du directeur s\u00fbret\u00e9 le repr\u00e9sentant des int\u00e9r\u00eats de l\u2019entreprise dans la compliance (p 88) montre qu\u2019un risque de recouvrement (voire de confusion) entre la s\u00fbret\u00e9 et la compliance existe. Pourtant, la diff\u00e9rence entre les deux r\u00e9side notamment dans le fait que la compliance est une obligation l\u00e9gale, \u00e0 la diff\u00e9rence de la s\u00fbret\u00e9.<\/p>\n Un d\u00e9but de d\u00e9finition appara\u00eet cependant en p 58 lorsqu\u2019il est \u00e9crit que \u00ab l\u2019art de prot\u00e9ger <\/i>les entreprises est devenu un enjeu majeur.\u00a0\u00bb<\/i> Mais nous ne sommes plus dans le chapitre d\u00e9finition, et cette derni\u00e8re semble quand m\u00eame assez restrictive\u00a0: la s\u00fbret\u00e9 ne s\u2019occupe-t-elle que de la protection\u00a0? N\u2019est-elle pas \u00e9galement charg\u00e9e d\u2019anticiper l\u2019avenir pour l\u2019entreprise, comme d\u2019autres directions, d\u2019ailleurs\u00a0?<\/p>\n Une autre tentative de d\u00e9finition a lieu en mettant en avant son directeur. Cependant, affirmer qu\u2019il est l\u2019acteur du r\u00e9el<\/i> (p 52) n\u2019est pas faux mais ne lui est pas sp\u00e9cifique. Les directeurs de la production et du personnel sont \u00e9galement des acteurs du r\u00e9el, et pourtant leurs missions sont bien diff\u00e9rentes de celles du directeur s\u00fbret\u00e9.<\/p>\n Une autre possibilit\u00e9 serait alors de d\u00e9finir le directeur s\u00fbret\u00e9 par son style de management. N\u2019ayant pas peur de \u00ab\u00a0descendre dans l\u2019ar\u00e8ne de la r\u00e9alit\u00e9\u00a0\u00bb<\/i> (p 26), ce qui laisserait croire que certains ne la connaissent pas ou qu\u2019il serait le seul \u00e0 le faire, il serait celui qui fait se d\u00e9passer les salari\u00e9s (p 33), celui qui est exemplaire (p 34). Ne sommes-nous pas ici dans une d\u00e9viance du management ? Qu\u2019attendent les employ\u00e9s, y compris ceux de la s\u00fbret\u00e9, de leur entreprise ? De se d\u00e9passer ? Un chef exemplaire ? Si tel \u00e9tait le cas, nous nous rapprocherions de ce que Michela Marzano d\u00e9non\u00e7ait dans son livre Extension du domaine de la manipulation<\/i><\/a>. Nous voyons \u00e9galement que pour le directeur s\u00fbret\u00e9, en un mot comme en mille, \u00ab\u00a0ses qualit\u00e9s sont li\u00e9es \u00e0 l\u2019essence m\u00eame de son m\u00e9tier qui est l\u2019incertitude.\u00a0\u00bb<\/i> (p 33). Une telle affirmation pourrait laisser croire qu\u2019il est le seul \u00e0 travailler dans l\u2019incertitude et \u00e0 disposer de ces qualit\u00e9s. Ce qui serait un peu pr\u00e9somptueux.<\/p>\n La mesure de la s\u00fbret\u00e9 est une question r\u00e9currente, d\u2019ailleurs \u00e9voqu\u00e9e p 140 lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019int\u00e9grer la s\u00fbret\u00e9 dans la cotation des entreprises. Comment int\u00e9grer dans la cotation un \u00e9l\u00e9ment qui n\u2019est pas mesur\u00e9\u00a0?<\/p>\n La d\u00e9finir par les co\u00fbts<\/i> n\u2019est pas plus heureux. Affirmer que la s\u00fbret\u00e9 est un co\u00fbt \u00e9vit\u00e9 (p 5) est s\u00fbrement vrai, mais ne peut suffire et appelle les questions\u00a0: est-elle un centre de co\u00fbts ou de profits\u00a0? Quelle est sa cha\u00eene de valeur\u00a0?<\/p>\n Une explication possible de cet \u00e9chec \u00e0 d\u00e9finir correctement la s\u00fbret\u00e9 vient probablement de l\u2019imperfection des analyses effectu\u00e9es. En effet, affirmer que la cybers\u00e9curit\u00e9 \u00e9tait absente en 2011 passe sous silence la cyberattaque contre l\u2019Estonie en 2007 et la cr\u00e9ation de l\u2019ANSSI deux ans apr\u00e8s.<\/p>\n Affirmer que le directeur s\u00fbret\u00e9 n\u2019est plus seul (p 5) occulte le fait que bien souvent la taille de son \u00e9quipe est fort r\u00e9duite.<\/p>\n De m\u00eame affirmer qu\u2019il prot\u00e8ge les clients de l\u2019entreprise aurait m\u00e9rit\u00e9 une d\u00e9monstration.<\/p>\n Une autre explication de cet \u00e9chec r\u00e9side dans l\u2019emploi d\u2019un vocabulaire insuffisamment d\u00e9fini. Ainsi, lorsqu\u2019on \u00e9voque le \u00ab\u00a0duty of care\u00a0\u00bb<\/em> qui est vis\u00e9 par le code p\u00e9nal fran\u00e7ais (p 15), que dire, que faire\u00a0?<\/p>\n L\u2019\u00e9vocation du continuum de s\u00e9curit\u00e9<\/em> est fr\u00e9quente dans les d\u00e9bats actuels. Le b\u00e2t blesse cependant, car aucune d\u00e9finition de ce continuum n\u2019a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie. Il appara\u00eet ainsi que ceux qui l\u2019\u00e9voquent parlent le plus souvent pour eux, et ne demandent pas l’avis des autres membres dudit continuum. Ce qui, de fait, enl\u00e8ve toute valeur \u00e0 leurs d\u00e9clarations. D’autant que comme le disait Boileau, \u00ab Ce qui se con\u00e7oit bien… \u00bb<\/em><\/p>\n Il est heureux que certaines recommandations de ce livre blanc co\u00efncident avec les pr\u00e9conisations d\u2019une th\u00e8se consacr\u00e9e au directeur s\u00fbret\u00e9, personnage en qu\u00eate de l\u00e9gitimit\u00e9<\/a>.<\/p>\n Il est ainsi recommand\u00e9 de former les directeurs s\u00fbret\u00e9\u00a0: Mettre en place, au profit des directeurs s\u00fbret\u00e9 et de leurs \u00e9quipes, des formations continues non pas technique mais de \u00ab management g\u00e9n\u00e9ral des entreprises \u00bb<\/i> (p 17) Ce souhait semble cependant difficilement r\u00e9alisable dans son int\u00e9gralit\u00e9, car de l\u2019aveu m\u00eame des directeurs s\u00fbret\u00e9, tous les membres de leur \u00e9quipe ne poss\u00e8dent pas les fondamentaux de la s\u00fbret\u00e9. Cela s\u2019explique par le fait que la s\u00fbret\u00e9 n\u2019est pas attractive (elle ne fait d\u2019ailleurs pas partie du cursus honorum<\/i> d\u2019un dirigeant d\u2019entreprise, ce qui n\u2019est pas \u00e9tonnant car il est mentionn\u00e9 p 28 qu\u2019il faut rendre les m\u00e9tiers de la s\u00fbret\u00e9 attractifs) et qu\u2019il n\u2019existe pas de parcours de carri\u00e8re puisque \u00ab\u00a0l\u2019exp\u00e9rience pr\u00e9vaut \u00e0 un cursus acad\u00e9mique. <\/i>Le passage par le r\u00e9galien et les institutions fait office de parcours de formation et de gage de cr\u00e9dibilit\u00e9 aux postes de management.\u00a0\u00bb <\/i>(p 25). Pour l\u2019explication du passage par le r\u00e9galien, on pourra utilement regarder cette vid\u00e9o<\/a>.<\/p>\n Il est cependant regrettable de constater que la formation recommand\u00e9e est unidirectionnelle\u00a0: les praticiens devraient former les forces de s\u00e9curit\u00e9 (ce qui, au passage, \u00e9tait le cas pour les commandants de groupement de gendarmerie entre 2013 et 2016), mais pas l\u2019inverse (p 140). Pour quelles raisons\u00a0?<\/p>\n Le souci de la professionnalisation du m\u00e9tier n\u2019est vu que par son seul aspect technique (p 28) \u00ab\u00a0Poursuivre la professionnalisation des \u00e9quipes en renfor\u00e7ant les parcours de formation technique propres \u00e0 la fili\u00e8re pour r\u00e9pondre aux besoins croissants d\u2019expertise\u00a0\u00bb<\/i> ce qui est regrettable, car il sera difficile \u00e0 une fonction qui n\u2019est vue que sous son aspect technique d’\u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme strat\u00e9gique.<\/p>\n En outre, mentionner que la s\u00fbret\u00e9 doit poursuivre \u00ab\u00a0sa normalisation et sa professionnalisation\u00a0\u00bb<\/i> (p 149) montre qu\u2019il reste encore du chemin \u00e0 accomplir dans la professionnalisation du m\u00e9tier. Pour s\u2019en convaincre, il peut \u00eatre bon de reprendre la th\u00e8se de doctorat d\u00e9j\u00e0 cit\u00e9e, \u00e0 sa page 111 o\u00f9 un sch\u00e9ma indique les diff\u00e9rents \u00e9chelons de l\u2019\u00e9chelle de la professionnalisation :<\/p>\n L’\u00e9chelle de la professionnalisation. Source : Auteur.<\/p>\n Mentionner les succ\u00e8s du lobbying effectu\u00e9 (p 136) n\u2019est pas suffisant pour faire d\u2019un m\u00e9tier une profession au sens anglo-saxon du terme. Le sch\u00e9ma pr\u00e9c\u00e9demment cit\u00e9 donne un sens logique \u00e0 suivre. S\u2019en affranchir est toujours possible, mais nous voyons les r\u00e9sultats que cela donne.<\/p>\n D\u00e9velopper le partenariat entre public et priv\u00e9 est une bonne chose, mais il ne peut s\u2019effectuer \u00e0 n\u2019importe quel prix. Ainsi, l\u2019\u00e9change d\u2019informations tel qu\u2019il est indiqu\u00e9 p 69 pose probl\u00e8me. Si l\u2019on voit bien ce que le priv\u00e9 en tirerait, les b\u00e9n\u00e9fices pour le public sont moins \u00e9vidents. En outre, habiliter les directeurs s\u00fbret\u00e9 pour qu\u2019ils re\u00e7oivent des informations de la sph\u00e8re r\u00e9galienne n\u2019est qu\u2019un leurre car ils les partageront avec des membres non habilit\u00e9s de leur entreprise\u2026 Ce qui donne l\u2019impression que le partenariat envisag\u00e9 avec l\u2019\u00c9tat revient \u00e0 ce que ce dernier se mette au niveau des entreprises. Ce qui serait ironique, car nombre de praticiens ont eu une premi\u00e8re partie de carri\u00e8re au sein des services de l\u2019\u00c9tat.<\/p>\n L\u2019omnipr\u00e9sence du partenariat avec l\u2019\u00c9tat fait appara\u00eetre en creux l’\u00e9tonnante absence du partenariat avec les universitaires. Pour \u0153uvrer dans la s\u00e9curit\u00e9-s\u00fbret\u00e9 il faudrait \u00ab\u00a0un esprit tr\u00e8s curieux et critique\u00a0\u00bb<\/i> (p 23), mais cette ouverture ne va pas jusqu\u2019\u00e0 inviter les universitaires \u00e0 participer aux travaux de la profession. C\u2019est s\u00fbrement se priver d\u2019une ressource utile, d\u2019autant qu\u2019il est indiqu\u00e9 p 55 que le directeur s\u00fbret\u00e9 doit tisser des liens avec l\u2019acad\u00e9mique, m\u00eame si deux pages plus loin la synth\u00e8se des recommandations oublie de citer les liens avec les universitaires. \u00c0 titre d\u2019apport des universitaires aux praticiens, citons les \u00e9tudes sur la d\u00e9viance ainsi que sur la l\u00e9gitimit\u00e9 des personnes et institutions qui pourraient r\u00e9pondre aux interrogations de la p 117.<\/p>\n Il est r\u00e9guli\u00e8rement affirm\u00e9 que la s\u00fbret\u00e9 est strat\u00e9gique. Pourtant, ce document d\u00e9montre en creux le contraire. S\u2019il faut rappeler les fondamentaux de la s\u00fbret\u00e9 (p 3), \u00ab\u00a0continuer \u00e0 \u00ab \u00e9vang\u00e9liser \u00bb les Comex et les DRH \u00e0 la fonction S\u00fbret\u00e9 dans les entreprises\u00a0\u00bb<\/i> (p 17), renforcer le positionnement de la s\u00fbret\u00e9 (p 19), que \u00ab\u00a0le directeur SSC s\u2019efforce donc de transformer cette perception en strat\u00e9gie de cr\u00e9ation de valeur\u00a0\u00bb<\/i> (p 20), poursuivre la professionnalisation (p 28), et que la s\u00fbret\u00e9 doit \u00ab\u00a0poursuivre sa reconnaissance dans les organisations\u00a0\u00bb<\/i> (p 149), c\u2019est qu\u2019elle n\u2019est pas strat\u00e9gique. Sinon, tous ces points seraient r\u00e9gl\u00e9s depuis un moment. D\u2019ailleurs, ce document nous apprend qu’un groupe du CAC 40 a attendu 2018 pour cr\u00e9er une direction s\u00fbret\u00e9, montrant ainsi qu\u2019il \u00e9tait possible de s\u2019en passer alors m\u00eame qu\u2019elle serait strat\u00e9gique.<\/p>\n En outre, demander pour la s\u00e9curit\u00e9 priv\u00e9e \u00ab des \u00e9l\u00e9ments d\u2019identification sur leur tenue \u00bb <\/i>(p 68), et pr\u00e9ciser que le directeur s\u00fbret\u00e9 doit ma\u00eetriser l\u2019anglais (p 148) indiquent que la r\u00e9flexion men\u00e9e ne se situe pas toujours \u00e0 un niveau strat\u00e9gique.<\/p>\n Alors que cela fait plus de 25 ans que les directions s\u00fbret\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9es dans les entreprises, le bilan que ce livre blanc tire de ce quart de si\u00e8cle d\u2019existence est plut\u00f4t mitig\u00e9. \u00ab Malgr\u00e9 ces \u00e9v\u00e9nements, nous avons observ\u00e9 une progression relativement lente du r\u00f4le du directeur s\u00e9curit\u00e9 en France.\u00a0\u00bb<\/i> (p 145) \u00ab En France, la fonction de directeur s\u00e9curit\u00e9 a \u00e9volu\u00e9 lentement au cours de derni\u00e8res ann\u00e9es et manque encore de structure. \u00bb <\/i>(p 149)<\/p>\n Ces constats nous autorisent donc \u00e0 penser que la question aurait pu \u00eatre mieux abord\u00e9e. Plut\u00f4t que de cr\u00e9er un lobby qui a donn\u00e9 partiellement satisfaction puisque certaines de ses demandes ont \u00e9t\u00e9 satisfaites par l\u2019\u00c9tat, il aurait \u00e9t\u00e9 vraisemblablement plus fructueux de d\u00e9finir le m\u00e9tier de directeur s\u00fbret\u00e9 et de le faire reconna\u00eetre d\u2019abord dans l\u2019entreprise plut\u00f4t que de rechercher \u00e0 tout prix sa reconnaissance par l\u2019\u00c9tat.<\/p>\nI M\u00e9thode<\/h2>\n
II D\u2019insuffisantes tentatives de d\u00e9finition de la s\u00fbret\u00e9<\/h2>\n
La d\u00e9finir par ses missions<\/i><\/h4>\n
La d\u00e9finir par son directeur<\/i><\/h4>\n
Des indicateurs \u00e0 d\u00e9finir<\/i><\/h4>\n
Des analyses imparfaites et un vocabulaire impr\u00e9cis<\/i><\/h4>\n
III Des pistes de progr\u00e8s<\/h2>\n
La formation<\/i><\/h4>\n
La professionnalisation<\/i><\/h4>\n
<\/p>\nLes partenariats<\/i><\/h4>\n
Le caract\u00e8re strat\u00e9gique de la s\u00fbret\u00e9<\/i><\/h4>\n
Conclusion<\/h2>\n