{"id":3008,"date":"2026-10-15T07:00:28","date_gmt":"2026-10-15T05:00:28","guid":{"rendered":"https:\/\/davadie.bzh\/?p=3008"},"modified":"2026-10-14T19:31:27","modified_gmt":"2026-10-14T17:31:27","slug":"de-la-surete-a-la-survie-de-lentreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/2026\/10\/15\/de-la-surete-a-la-survie-de-lentreprise\/","title":{"rendered":"De la s\u00fbret\u00e9 \u00e0 la survie de l’entreprise"},"content":{"rendered":"

La r\u00e9cente lecture d’un article relatif \u00e0 la vuln\u00e9rabilit\u00e9 des cha\u00eenes optimis\u00e9es<\/a> et, par cons\u00e9quent, \u00e0 la survivabilit\u00e9 des entreprises, nous a conduit \u00e0 nous poser la question plus g\u00e9n\u00e9rale de la vuln\u00e9rabilit\u00e9 de ces derni\u00e8res. Si les crises g\u00e9opolitiques qui cr\u00e9ent cette vuln\u00e9rabilit\u00e9 viennent imm\u00e9diatement \u00e0 l’esprit, tant les conflits qui se succ\u00e8dent dans diff\u00e9rentes parties du monde menacent les sources d’approvisionnement, les questions de politique nationale et de politique interne \u00e0 l’entreprise ne peuvent \u00eatre balay\u00e9es d’un revers de manche. Nous le voyons particuli\u00e8rement en France o\u00f9 l’appel \u00e0 \u00ab\u00a0bord\u00e9liser\u00a0\u00bb les situations a trouv\u00e9 un \u00e9cho tr\u00e8s favorable. Cette bord\u00e9lisation<\/em> qui semble gagner du terrain et peut, par ricochet, accro\u00eetre les vuln\u00e9rabilit\u00e9s des entreprises en les mettant en lumi\u00e8re, repr\u00e9sente un nouveau d\u00e9fi que le directeur s\u00fbret\u00e9 pourrait relever.<\/p>\n

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Source<\/a><\/p>\n

Les d\u00e9pendances<\/h3>\n

\u00c9tudier la survivabilit\u00e9 de l’entreprise n\u00e9cessite tout d’abord d’examiner ses d\u00e9pendances. Celle de ses approvisionnements vient imm\u00e9diatement \u00e0 l’esprit, mais les d\u00e9pendances de l’entreprise ne sauraient se r\u00e9duire \u00e0 ces derniers, quand bien m\u00eame leur rupture peut avoir un impact important sur l’entreprise. Ce fut notamment le cas pour les constructeurs auto lors de la \u00ab\u00a0crise des semi-conducteurs<\/a>\u00ab\u00a0, \u00e9galement celui de l’arm\u00e9e russe qui utilisait des puces de lave-vaisselles dans ses chars<\/a> \u00e0 cause des sanctions \u00e9conomiques impos\u00e9es au pays, ainsi que lors du confinement d\u00fb au covid qui g\u00e9n\u00e9ra une tension sur des principes actifs pharmaceutiques. R\u00e9sumer les d\u00e9pendances de l’entreprise \u00e0 la seule question des approvisionnements est r\u00e9ducteur. Chaque patrimoine, mat\u00e9riel, immat\u00e9riel et humain doit \u00eatre pass\u00e9 au crible des d\u00e9pendances. De cette fa\u00e7on, le diagnostic qui sera \u00e9tabli permettra d’estimer la survivabilit\u00e9 de l’entreprise aux diff\u00e9rentes crises et situations tendues, possibles et \u00e0 venir.<\/p>\n

Sur le plan mat\u00e9riel, la question des approvisionnements est bien \u00e9tudi\u00e9e par les sp\u00e9cialistes de la supply chain<\/em>, mais l’ensemble du patrimoine physique doit \u00eatre pass\u00e9 \u00e0 ce crible. Les r\u00e9cents incendies de l’\u00e9t\u00e9 meurtrier<\/a> que nous venons de vivre doivent attirer l’attention des dirigeants sur cette vuln\u00e9rabilit\u00e9 qu vient d’\u00eatre r\u00e9v\u00e9l\u00e9e de mani\u00e8re particuli\u00e8rement aig\u00fce. Les infrastructures sur lesquelles veiller ne sont plus seulement localis\u00e9es dans des pays o\u00f9 les conditions climatiques habituelles sont sources d’\u00e9v\u00e9nements extr\u00eames, elles se trouvent maintenant en France m\u00eame, y compris en m\u00e9tropole connue jusqu’alors pour son climat temp\u00e9r\u00e9. Alors que les infrastructures faisaient principalement l’objet de mesures de protection contre l’intrusion, les mesures doivent \u00eatre actualis\u00e9es en prenant en compte la possibilit\u00e9 que les \u00e9l\u00e9ments naturels deviennent hors de contr\u00f4le.<\/p>\n

La question des d\u00e9pendances du patrimoine immat\u00e9riel a \u00e9t\u00e9 jusqu’alors quasiment pr\u00e9empt\u00e9e par celle des logiciels utilis\u00e9s. Mis \u00e0 part quelques rares champions europ\u00e9ens ou nationaux, les entreprises utilisent principalement des logiciels am\u00e9ricains, quand bien m\u00eame l’arsenal l\u00e9gislatif de l’oncle Sam, tel que le cloud act<\/a> lui donnent un droit de regard extravagant sur des donn\u00e9es d’entreprises non am\u00e9ricaines stock\u00e9es hors des USA. Or, un autre point particuli\u00e8rement important dans le domaine immat\u00e9riel est celui du financement. Qui sont les actionnaires majoritaires de l’entreprise, ceux qui d\u00e9tiennent un minorit\u00e9 de blocage ? Qui d\u00e9tient les cl\u00e9s de la communication de l’entreprise ? Ces interrogations remettent au go\u00fbt du jour les questions d’intelligence \u00e9conomique qui demeure, en France, dans un triste \u00e9tat<\/a>.<\/p>\n

Enfin, le patrimoine humain doit \u00e9galement \u00eatre pass\u00e9 au crible des d\u00e9pendances. A l’heure o\u00f9 les discours manag\u00e9riaux mettent l’accent sur l’humain et veulent replacer l’humain au centre de l’entreprise (sans expliquer pourquoi il ne l’est plus ou ne l’a jamais \u00e9t\u00e9), la question des comp\u00e9tences rares est le plus souvent circonscrite \u00e0 celle des dirigeants. Pourtant, le bug de l’an 2000 avait soulev\u00e9 avec acuit\u00e9 la question des d\u00e9parts \u00e0 la retraite, puisque des programmeurs experts dans un langage informatique devenu obsol\u00e8te, sauf pour les logiciels utilis\u00e9s, ont d\u00fb \u00eatre rappel\u00e9s. L’intelligence artificielle serait maintenant en mesure de r\u00e9soudre cette question en un rien de temps (l’IA va-t-elle donc remplacer humain au c\u0153ur de l’entreprise ?), mais si tout est rempla\u00e7able par l’IA, quelle place et quelle importance donner \u00e0 l’humain ? Lorsque Michelin a quitt\u00e9 la F1 en 1984 puis en 2006, il n’a pas licenci\u00e9 ses responsables de la comp\u00e9tition automobile, sachant bien qu’ils pouvaient apporter \u00e0 l’entreprise autre chose que des titres sportifs.<\/p>\n

Les r\u00e9organisations et r\u00e9articulations<\/h3>\n

La question de la souverainet\u00e9 est une mani\u00e8re d’interroger les d\u00e9pendances. S’il est illusoire de pr\u00e9tendre \u00eatre auto-suffisant dans tous les domaines, la versatilit\u00e9 des alli\u00e9s historiques de notre pays impose des r\u00e9articulations voire des r\u00e9organisations. Et pourtant, que les d\u00e9pendances \u00e9taient agr\u00e9ables car elles permettaient d’\u00e9conomiser de l’argent ! A l’\u00e9poque d’ailleurs, personne ne parlait de d\u00e9pendance<\/em> mais plut\u00f4t de rationalisation<\/em> des circuits, quels qu’ils fussent. Maintenant que cette parenth\u00e8se, peut-\u00eatre enchant\u00e9e, se referme, qu’en est-il ? L’organisation est-elle suffisamment robuste pour absorber les chocs annonc\u00e9s et ceux qu’elle ne veut pas voir ? Comment r\u00e9agira-t-elle si ses d\u00e9pendances sont subitement expos\u00e9es publiquement et montrent ses fragilit\u00e9s ? La culture de la s\u00e9curit\u00e9, qui n’a toujours pas de d\u00e9finition, va-t-elle finir par se d\u00e9velopper maintenant que certains dirigeant en parlent<\/a> ?<\/p>\n

Cette question n’est pas purement th\u00e9orique, et deux grandes entreprises fran\u00e7aises ont \u00e9t\u00e9 confront\u00e9es \u00e0 un choc que peu envisageaient. Michelin en 2006 lors de la disparition d\u2019\u00c9douard<\/a> au large du Finist\u00e8re, et Total en 2014 lorsque Christophe de Margerie<\/a> est d\u00e9c\u00e9d\u00e9 dans un accident sur l’a\u00e9roport de Moscou. Si le cas de Michelin \u00e9tait simple \u00e0 trancher puisque Michel Rollier<\/a> \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 co-g\u00e9rant de l’entreprise, il a fallu plus de temps \u00e0 Total pour se stabiliser. Patrick Pouyann\u00e9<\/a> a \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9 directeur ex\u00e9cutif deux jours<\/a> apr\u00e8s le d\u00e9c\u00e8s de Christophe de Margerie, puis pr\u00e9sident du conseil d’administration le 19 d\u00e9cembre 2015<\/a>, soit un an apr\u00e8s le d\u00e9c\u00e8s de son pr\u00e9d\u00e9cesseur. Ces deux exemples illustrent les questions induites qui apparaissent lors des op\u00e9rations de r\u00e9organisation et de r\u00e9articulation de l’entreprise : combien de temps durent-elles, et combien co\u00fbtent-elles ? Non qu’il y ait eu un prix \u00e0 payer pour succ\u00e9der \u00e0 ces deux dirigeants, mais les march\u00e9s ont r\u00e9agi n\u00e9gativement \u00e0 ces catastrophes humaines, ce qui a pu causer des pertes \u00e0 l’entreprise.<\/p>\n

Comme des pertes peuvent \u00eatre cons\u00e9cutives \u00e0 l\u2019absorption d’un choc, il est important de savoir si l’entreprise dispose des provisions suffisantes pour y faire face. S’il est d’usage de d\u00e9clarer que le temps c’est de l’argent, nous pouvons aussi affirmer que toute r\u00e9organisation c’est du temps et de l’argent. Combien de temps durera le remplacement d’un fournisseur, d’un salari\u00e9, d’un partenaire, par un autre et pour quel co\u00fbt ? Combien de temps et d’argent co\u00fbtent la transition \u00e9cologique et l’introduction de l’IA dans l’entreprise ? Ces questions sont g\u00e9n\u00e9ralement occult\u00e9es.<\/p>\n

L’anticipation<\/h3>\n

Lorsqu’on sait que l’on devra faire face \u00e0 l’impr\u00e9vu, il est essentiel de se pr\u00e9parer. S’il est compr\u00e9hensible qu’aucun dirigeant d’entreprise n’aime anticiper son d\u00e9c\u00e8s alors qu’il estime \u00eatre encore en pleine possession de ses moyens, il est cependant utile de r\u00e9aliser l’\u00e9tat des lieux des d\u00e9pendances et d’\u00e9laborer diff\u00e9rents plans au cas o\u00f9 elles viendraient \u00e0 fragiliser l’entreprise. Quelles sont les personnes cl\u00e9s de l’entreprise, au-del\u00e0 de ses dirigeants ? Si l’une d’elles venait \u00e0 quitter l’entreprise (fin de contrat, choix d’une nouvelle carri\u00e8re hors de l’entreprise, retraite, d\u00e9c\u00e8s) comment r\u00e9partir ses fonctions, \u00e0 qui, dans quel d\u00e9lai et par qui la remplacer ? Si cette personne n’est pas rempla\u00e7able, comment l’entreprise devra-t-elle se r\u00e9organiser pour poursuivre sa mission ? Les m\u00eames questions doivent \u00eatre envisag\u00e9es dans le cas o\u00f9 un partenariat de l’entreprise (au sens large : sous-traitant, co-traitant, fournisseur…) venait \u00e0 s’arr\u00eater. Quel serait l’impact de cet arr\u00eat sur l’entreprise, comment y rem\u00e9dierait-elle ? Si une op\u00e9ration souhait\u00e9e ne donne pas les r\u00e9sultats esp\u00e9r\u00e9s, comment r\u00e9agir ?<\/p>\n

Il s’av\u00e8re ainsi n\u00e9cessaire de pr\u00e9voir non pas l’impr\u00e9visible, mais ce que l’on n’aimerait pas voir se r\u00e9aliser, m\u00eame si la probabilit\u00e9 d’occurrence de l’\u00e9v\u00e9nement ind\u00e9sirable est faible, comme l’\u00e9tait celle d’une pand\u00e9mie avant le covid. Ceci fait, il faut \u00e9laborer des plans de survie qui, bien qu’ils ne seront s\u00fbrement pas ex\u00e9cut\u00e9s \u00e0 la lettre, auront eu le m\u00e9rite de pousser l’entreprise \u00e0 y r\u00e9fl\u00e9chir et de ne pas \u00eatre prise totalement au d\u00e9pourvu. Sur le plan mat\u00e9riel, il est possible de faire des stocks pour les biens mat\u00e9riels indispensables \u00e0 l’entreprise, mais cela n\u00e9cessite de les g\u00e9rer pour \u00e9viter qu’ils soient obsol\u00e8tes ou insuffisants lorsqu’on faudra les utiliser. La guerre en Ukraine illustre la difficult\u00e9 de cette gestion : l’OTAN se voit d\u00e9muni car il a d\u00e9cid\u00e9 \u00e0 la fois d’aider l’Ukraine et de maintenir ses propres stocks \u00e0 un niveau suffisant pour le cas o\u00f9 un conflit interviendrait sur son territoire. L’\u00e9quation n’est pas simple, et si le choix d’augmenter les cadences de production est annonc\u00e9, nous constatons que le passage \u00e0 \u00ab\u00a0l’\u00e9conomie de guerre\u00a0\u00bb n\u00e9cessite davantage qu’un discours volontariste : il faut du temps et de l’argent. Si toutes les entreprises ne sont pas concern\u00e9es par l’\u00e9conomie de guerre, le nouveau directeur du Louvre<\/a>, nomm\u00e9 apr\u00e8s le rocambolesque \u00e9pisode inspir\u00e9 de Fant\u00f4mette<\/a>, a cependant d\u00e9clar\u00e9 qu’il faudra 15 ans de travaux<\/em> pour rendre le Louvre digne de l’image que le temps lui a donn\u00e9e. Il ajoute que si le Louvre n\u2019est pas r\u00e9par\u00e9, adapt\u00e9 et transform\u00e9, il se d\u00e9classera tr\u00e8s rapidement et devra, \u00e0 terme, fermer ses portes au public. Ce qui serait un d\u00e9sastre<\/em>. Il est donc bien question de la survie du Louvre.<\/p>\n

La survie, une question de s\u00fbret\u00e9<\/h3>\n

Nous nous rendons alors compte que les \u00e9v\u00e9nements qui influent sur la survie de l’entreprise peuvent concerner au premier chef la s\u00fbret\u00e9. En effet, si, \u00e0 d\u00e9faut de mieux, on estime que l’objectif de la s\u00fbret\u00e9 est de procurer \u00e0 l’entreprise les conditions d’exercice les plus paisibles possibles, il est logique que la survie de l’entreprise, \u00e0 savoir le fait de d\u00e9passer ses vuln\u00e9rabilit\u00e9s, lui soit confi\u00e9e. En identifiant les vuln\u00e9rabilit\u00e9s et en recherchant les meilleures possibilit\u00e9s de survie, la s\u00fbret\u00e9 procure, \u00e0 long terme, \u00e0 l’entreprise les meilleures conditions d’exercice en r\u00e9duisant la possibilit\u00e9 de commission d’actes malveillants jusqu’alors non imagin\u00e9s. Notons que la survie de l’entreprise comprend \u00e9galement la gestion de son information, car si cette derni\u00e8re n’est pas prot\u00e9g\u00e9e, cette divulgation peut menacer son existence.<\/p>\n

De plus, pour anticiper ces situations extr\u00eames ou pour le moins insolites pour l’entreprise, il nous semble que le directeur s\u00fbret\u00e9 est la personne la plus adapt\u00e9e de par les missions qui lui sont d\u00e9j\u00e0 confi\u00e9es au vu des atouts qu’il d\u00e9tient. Comme il est d\u00e9j\u00e0 celui auquel on fait appel pour \u00ab\u00a0amener un peu de s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 dans le bordel\u00a0\u00bb (entretien pour la th\u00e8se<\/a> p 62), son aptitude \u00e0 r\u00e9gler des situations d\u00e9grad\u00e9es plaide pour que ces missions d’anticipation de ce qui n’est ni souhaitable ni souhait\u00e9 mais de plus en plus probable, lui soient confi\u00e9es. D’autant que s’il vient du secteur r\u00e9galien, il peut d\u00e9j\u00e0 avoir une certaine exp\u00e9rience de situations pour le moins d\u00e9licates.<\/p>\n

En se plongeant ainsi dans le futur possible de l’entreprise, le directeur s\u00fbret\u00e9 montrerait non seulement qu’il est en mesure d’anticiper, mais aussi qu’il conna\u00eet bien le fonctionnement et les vuln\u00e9rabilit\u00e9s de l’entreprise. Cela lui permettrait d\u2019accroitre ou pour le moins d’acqu\u00e9rir la l\u00e9gitimit\u00e9 d’usage qui se manifeste dans les situations quotidiennes de l\u2019organisation (cf. th\u00e8se<\/a> p 62), alors que la plupart du temps lui est reconnue la l\u00e9gitimit\u00e9 d’exception qui se manifeste dans les situations sortant de l\u2019ordinaire pour l\u2019organisation (cf. th\u00e8se<\/a> p 63). Ce faisant, il ajouterait une nouvelle corde \u00e0 son arc d’\u00e9claireur de l’entreprise, selon l’expression utilis\u00e9e par Alain Juillet.<\/a><\/p>\n

Conclusion<\/h3>\n

Au vu de la p\u00e9riode actuelle et des menaces qui s\u2019amonc\u00e8lent, la survie de l’entreprise n’est plus une simple question rh\u00e9torique. Elle doit \u00eatre prise au s\u00e9rieux, m\u00eame si les menaces ne se concr\u00e9tisent pas imm\u00e9diatement. Pour y faire face, l’entreprise dispose de deux atouts.<\/p>\n

Le premier r\u00e9side dans sa direction s\u00fbret\u00e9 qui peut se voir confier l’\u00e9valuation des d\u00e9pendances et vuln\u00e9rabilit\u00e9s de l’entreprise, ce qui rentre pleinement dans ses attributions, car comment lutter contre la malveillance si on ne conna\u00eet pas correctement ce \u00e0 quoi l’entreprise est confront\u00e9e ? Une fois le constat effectu\u00e9, elle peut alors \u00eatre charg\u00e9e d’\u00e9laborer une strat\u00e9gie de minimisation de ces d\u00e9pendances. Ce faisant, elle prouvera sa l\u00e9gitimit\u00e9 d’usage et montrera qu’elle peut participer activement \u00e0 l’\u00e9laboration de la strat\u00e9gie de l’entreprise.<\/p>\n

Le deuxi\u00e8me atout est encore moins utilis\u00e9 que la direction s\u00fbret\u00e9, car il est constitu\u00e9 du corpus scientifique relatif \u00e0 la fiabilit\u00e9 des organisations. Dans des situations sortant de l’ordinaire, donc non routini\u00e8res, comment l’organisation peut-elle tenir ? Les sciences de gestion ont largement abord\u00e9 cette question, en \u00e9tudiant notamment les organisations \u00e0 haute fiabilit\u00e9 (high reliability organisations<\/em>, HRO), les m\u00e9ta-r\u00e8gles de la fiabilit\u00e9, corpus librement accessible via<\/em> les articles originaux ou dans les passages qui lui sont consacr\u00e9s dans la m\u00eame th\u00e8se<\/a> (p 121, 313, 361 et 413). A ces \u00e9tudes sur la fiabilit\u00e9 organisationnelle, il faut \u00e9galement ajouter les travaux relatifs \u00e0\u00a0la normalisation de la d\u00e9viance<\/a> et ses cons\u00e9quences potentiellement graves comme l’a \u00e9t\u00e9 l’explosion de la navette Challenger.<\/p>\n

Utiliser ces deux ressources permettra \u00e0 la direction s\u00fbret\u00e9 de mettre au point des indicateurs de survivabilit\u00e9 et de les tenir \u00e0 jour, ce qui sera s\u00fbrement bien plus parlants qu’une simple revue des d\u00e9pendances.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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