{"id":2967,"date":"2026-04-14T12:00:01","date_gmt":"2026-04-14T10:00:01","guid":{"rendered":"https:\/\/davadie.bzh\/?p=2967"},"modified":"2026-04-13T19:35:52","modified_gmt":"2026-04-13T17:35:52","slug":"inspirez-managez","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/2026\/04\/14\/inspirez-managez\/","title":{"rendered":"Inspirez… managez !"},"content":{"rendered":"

Il est actuellement courant d’entendre dire que les jeunes professionnels (la Gen Z en bon fran\u00e7ais) se d\u00e9sint\u00e9ressent du travail en g\u00e9n\u00e9ral (ils ne s’y investissent pas) et du management en particulier (ils ne voudraient pas devenir managers). Par cons\u00e9quent, les managers en poste devraient d\u00e9ployer des tr\u00e9sors d’imagination pour les motiver, les faire s’int\u00e9resser \u00e0 leur travail, leur faire comprendre le sens de leur travail, etc. D’ailleurs, dans son num\u00e9ro du 01\/04\/2026, Le Monde publie un article<\/a> relatif au d\u00e9samour des jeunes pour les postes de managers. On y trouve les r\u00e9sultats d’une enqu\u00eate du cabinet Robert Walters<\/a> publi\u00e9e en 2024 selon laquelle<\/a> 52% des jeunes Britanniques ne veulent plus manager et 72% pr\u00e9f\u00e8rent \u00e9voluer seuls plut\u00f4t que d’encadrer une \u00e9quipe. Pour la France, une \u00e9tude de l’Apec<\/a> indique que chez les moins de 35 ans, le souhait de devenir manager<\/a> est pass\u00e9 de 63% en 2023 \u00e0 47% en 2025.<\/p>\n

Comment se fait-il que le management attire moins, car si les managers viennent \u00e0 manquer, le travail en sera profond\u00e9ment transform\u00e9.<\/p>\n

<\/p>\n

Source<\/a><\/p>\n

Un d\u00e9samour explicable<\/h3>\n

Une des premi\u00e8res justifications du refus d’occuper un poste de manager concerne l’augmentation des contraintes induites par l’acceptation de ces nouvelles responsabilit\u00e9s. Manager, c’est travailler davantage sous pression, r\u00e9duire son recours au t\u00e9l\u00e9travail et rogner sur son temps personnel<\/em> t\u00e9moigne une personne dans Le Monde. Une autre d\u00e9clare, dans le m\u00eame article Ce n’est pas un manque d’ambition, c’est un refus de conditions de travail qui ne sont plus acceptables<\/em>. Ainsi, une raison \u00e9voqu\u00e9e pour ne pas \u00eatre manager est que ce poste ne pourrait \u00eatre tenu qu’en acceptant des conditions de travail jug\u00e9es inacceptables, notamment parce qu’elles nuisent trop \u00e0 la vie personnelle.<\/p>\n

De plus, la plus grande exigence qui p\u00e8se sur ces conditions de travail n’est pas suivie d’une plus grande reconnaissance du travail accompli. Les postes de manager entrainent une charge mentale sup\u00e9rieure \u00e0 celle d’un poste d’ex\u00e9cutant, et la diff\u00e9rence de salaire n’est pas jug\u00e9e proportionnelle \u00e0 cette surcharge. Alors, selon un ratio couts\/b\u00e9n\u00e9fices, les propositions d’occuper un tel poste sont d\u00e9clin\u00e9es.<\/p>\n

En outre, le travail demand\u00e9 n’est pas jug\u00e9 passionnant : Honn\u00eatement, je suis \u00e9puis\u00e9e de manager. G\u00e9rer les arr\u00eats-maladies, les absences, faire remonter des indicateurs, animer des r\u00e9unions, mobiliser les \u00e9quipes, trouver des solutions pour am\u00e9liorer leur quotidien… souvent au d\u00e9triment du mien<\/em>. Cette description du r\u00f4le du manager ressemble \u00e0 un inventaire \u00e0 la Pr\u00e9vert<\/a> o\u00f9 il semble difficile de trouver un point commun \u00e0 toutes ces demandes. Pourtant, il faut bien que ces t\u00e2ches soient accomplies. Le travail de manager serait-il alors devenu un sale boulot<\/a> (dirty job selon les termes d’E.C Hughes<\/a>) ?<\/p>\n

Enfin, les postes de manager impliqueraient des contradictions intenables de la fonction : les marges devant augmenter, le travail doit \u00eatre effectu\u00e9 de mieux en mieux, mais pour que les marges soient \u00e0 la hauteur de ce qui est demand\u00e9, les recrutements seraient limit\u00e9s. Ainsi, le manager doit parfois incarner des objectifs qu’il sait irr\u00e9alistes ce qui fragilise sa position et sa l\u00e9gitimit\u00e9. Nous avons ici une illustration des conflits, ambig\u00fcit\u00e9s et tensions de r\u00f4les<\/a>, amplement d\u00e9crits dans la litt\u00e9rature scientifique.<\/p>\n

L’inspiration valoris\u00e9e<\/h3>\n

Face \u00e0 cette panne d’inspiration suscit\u00e9e par le management, il semble que les jeunes professionnels aient trouv\u00e9 une alternative avec les personnalit\u00e9s inspirantes. Comme l’explique l’article du Monde, les leaders inspirants sont des personnes reconnues qui publient sur LinkedIn, prennent la parole en public, expliquent aux autres comment travailler<\/em>, en un mot redonnent l’envie de travailler \u00e0 ceux qui sont d\u00e9sabus\u00e9s. De cette fascination pour les leaders inspirants d\u00e9coule un effet potentiellement d\u00e9l\u00e9t\u00e8re sur l’entreprise, car les managers pourraient \u00eatre charg\u00e9s non seulement de bien faire leur travail de manager, mais aussi d’inspirer leur \u00e9quipe. Or il n’est pas si simple de le faire, d’autant que le terme inspirer a une d\u00e9finition assez large. C’est, nous dit l’Acad\u00e9mie fran\u00e7aise, Faire na\u00eetre dans l\u2019\u00e2me, dans l\u2019esprit quelque mouvement, quelque dessein, quelque pens\u00e9e<\/em>. Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, c’est Animer d\u2019un \u00e9lan, d\u2019un enthousiasme cr\u00e9ateur ; Faire na\u00eetre chez quelqu\u2019un une \u00e9motion, \u00e9veiller en lui un sentiment, une disposition ; Guider par ses avis l\u2019action d\u2019une personne, lui sugg\u00e9rer une r\u00e9solution, un dessein ; exercer par ses conseils une influence sur elle<\/em>. Comment le manager devrait-il s’y prendre pour inspirer ses collaborateurs ?<\/span><\/p>\n

Outre cet effet sur l’entreprise et les managers qui peut laisser sceptique, d’autres questions surgissent : quelle est l’exp\u00e9rience professionnelle de ces personnes inspirantes et quels \u00e9l\u00e9ments les rendent inspirants ? Au nom de quoi, pour reprendre Agamben, parlent ces personnes inspirantes : Il ne suffit pas que celui qui parle dise des choses vraies et qu’il exprime des opinions partageables. Il faut, pour que sa parole soit vraiment \u00e9cout\u00e9e, qu’elle parle au nom de quelque chose.<\/em> (Le feu et le r\u00e9cit). Aucune r\u00e9ponse \u00e0 ces questions n’est claire, mais la description de ces personnes dans l’article du Monde donne quelques pistes : publier sur LinkedIn, prendre la parole en public, expliquer comment travailler, seraient les propri\u00e9t\u00e9s d’une personne inspirante. Mais au nom de quoi, si ce n’est d’elles-m\u00eames, parlent-elles ?<\/p>\n

In fine<\/em> se pose la question de savoir si ces personnes sont cr\u00e9dibles ou si elles ne sont que des beaux parleurs. Dans un pr\u00e9c\u00e9dent billet<\/a>, nous remarquions que les postes de conseiller \u00e9taient pris\u00e9s, car ils permettaient d’exercer une influence sur le pouvoir sans devoir en assumer les responsabilit\u00e9s. Les leaders inspirants ne seraient-ils pas un nouvel avatar de ces conseillers de l’ombre et autres coachs ? Si certains ont une certaine exp\u00e9rience (mais quel est leur bilan exact ?), il semble que la mode du jeunisme semble avoir \u00e9galement atteint les leaders inspirants : ils ne doivent pas \u00eatre des boomers ! Alors, pour compenser leur manque d’exp\u00e9rience, ils sont d\u00e9crits comme poss\u00e9dant une incroyable maturit\u00e9 pour leur \u00e2ge<\/em>, fa\u00e7on bien plus polic\u00e9e d’expliquer qu’ils sont en phase avec le discours ambiant de l’organisation dont ils proviennent.<\/p>\n

Red\u00e9finir le management<\/h3>\n

Le management a mauvaise presse depuis plusieurs ann\u00e9es, mais il semble maintenant essouffl\u00e9. Serait-il en train d’expirer face aux coups de boutoir de ceux qui veulent inspirer ? Ce serait aller un peu vite en besogne nous semble-t-il.<\/p>\n

Enterrer le management sans se pr\u00e9occuper de savoir s’il peut \u00eatre r\u00e9anim\u00e9 revient \u00e0 faire l’impasse sur une \u00e9tude fine de ses maux. Il est ind\u00e9niable que de mauvaises pratiques manag\u00e9riales se sont d\u00e9velopp\u00e9es au fil du temps. Les taux de d\u00e9part importants dans les entreprises peuvent aussi \u00eatre expliqu\u00e9s par un management d\u00e9sagr\u00e9able. Un pr\u00e9c\u00e9dent billet expose les faillites du management<\/a> et recommande la lecture du livre\u00a0 Apprendre et servir,<\/a> opportun\u00e9ment et brillamment sous-titr\u00e9 Kafka au minist\u00e8re<\/em>. En outre, dans le num\u00e9ro 909 de Challenges (du 05 au 11\/03\/2026), Philippe Aghion<\/a> estime que dans beaucoup d’entreprises tricolores, la culture n’est pas bonne. Les relations hi\u00e9rarchiques sont bas\u00e9es sur le dipl\u00f4me initial, ce qui revient \u00e0 dire qu’il y a ceux qui ont r\u00e9ussi une fois pour toutes, et les autres. Et que les \u00ab\u00a0autres\u00a0\u00bb n’auront pas de deuxi\u00e8me chance. Les relations en entreprise sont alors comme celles que d\u00e9veloppe Septime, incarn\u00e9 par Louis de Fun\u00e8s dans le grand restaurant. Il est obs\u00e9quieux avec les puissants et m\u00e9prisant avec ses employ\u00e9s<\/em>.<\/p>\n

Alors, comment expliquer ces mauvaises pratiques et leur dur\u00e9e dans le temps ? Il faudrait se pencher sur l’enseignement du management qui ne semble pas \u00eatre toujours en phase avec la r\u00e9alit\u00e9. Dans une r\u00e9cente communication, il nous a \u00e9t\u00e9 dit que la banque de donn\u00e9es des \u00e9tudes de cas dans laquelle les \u00e9coles de management piochent pour faire travailler leurs \u00e9tudiants ne comprenait que 4,5% de cas dits \u00ab\u00a0non conformes\u00a0\u00bb ou, dit autrement, probl\u00e9matiques. Or, le r\u00f4le du manager n’est-il pas justement de g\u00e9rer les cas difficiles, probl\u00e9matiques, non conformes ? Car lorsque tout se passe bien, ses collaborateurs n’ont pas besoin de lui.<\/p>\n

Revisiter l’enseignement du management passera par une (re)d\u00e9finition du r\u00f4le du manager. Est-il le transmetteur de consignes charg\u00e9 de v\u00e9rifier leur application stricte (ce qui s’apparente davantage \u00e0 un r\u00f4le de contrema\u00eetre (<\/em>Agent de ma\u00eetrise qui dirige et surveille le travail des ouvriers dans un atelier ou sur un chantier<\/em> selon l’Acad\u00e9mie fran\u00e7aise)<\/span> ou dispose-t-il d’une marge de man\u0153uvre ? Laquelle ? Dans quels domaines ? Est-ce \u00e0 lui de donner un sens au travail de ses collaborateurs et, s’il ne parvient pas \u00e0 le faire, a-t-il failli dans sa mission ? L’affirmer serait abusif, car tout le monde n’est pas sensible aux m\u00eames mots, et on peut, avec les m\u00eames paroles, motiver les uns et laisser les autres de marbre. N’est-ce pas \u00e9galement aux collaborateurs de trouver un sens \u00e0 leur travail ?<\/p>\n

Cette red\u00e9finition d r\u00f4le du manager permettra alors de revoir et, in fine<\/em>, d’asseoir sa l\u00e9gitimit\u00e9<\/a> car il est n\u00e9cessaire de distinguer l\u00e9gitimit\u00e9 et loyalisme : on peut ob\u00e9ir \u00e0 un chef par loyalisme tout en le trouvant ill\u00e9gitime.<\/p>\n

Conclusion<\/h3>\n

Il est indispensable de r\u00e9fl\u00e9chir tant au r\u00f4le du manager qu’\u00e0 la formation au management, car ces deux \u00e9l\u00e9ments peuvent alimenter un cercle vicieux nuisible au management, aux managers et aux salari\u00e9s. Ces travaux compl\u00e9mentaires permettront d’\u00e9viter les m\u00e9prises et d’orienter vers des postes manag\u00e9riaux des personnes qui ne sont pas form\u00e9es pour cela, n’en ont pas envie, ou ne savent pas \u00e0 quoi s’attendre une fois qu’elles l’ont accept\u00e9.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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