{"id":288,"date":"2022-07-04T07:00:34","date_gmt":"2022-07-04T05:00:34","guid":{"rendered":"http:\/\/davadie.bzh\/?p=288"},"modified":"2022-10-04T22:48:09","modified_gmt":"2022-10-04T20:48:09","slug":"manager-en-contexte-incertain","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/2022\/07\/04\/manager-en-contexte-incertain\/","title":{"rendered":"Manager en contexte incertain"},"content":{"rendered":"

Il y a des colloques o\u00f9 l’on pri\u00e9 de sagement se taire pour \u00e9couter les bonnes paroles qui nous viennent tout droit de la tribune des orateurs autoris\u00e9s (cf. ce billet<\/a>) et il y en a d’autres qui estiment que le partage de connaissances et d’exp\u00e9rience est une vraie richesse. J’ai ainsi eu la chance d’\u00eatre invit\u00e9 \u00e0 participer au colloque de l’Institut Franco-Br\u00e9silien d’Administration des Entreprises de cette ann\u00e9e<\/a>, qui fut un excellent moment.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Parmi les points positifs, il y a la localisation du colloque en Bretagne, des rencontres, des \u00e9changes scientifiques mais \u00e9galement ordinaires, des confrontations de points de vue, et tout ceci dans une excellente ambiance. Des pr\u00e9sentations en comit\u00e9 restreint sur des sujets divers, avec du temps pour \u00e9changer, des id\u00e9es de travaux \u00e0 venir (il va falloir trouver le temps pour…).<\/p>\n

Parmi les points n\u00e9gatifs : aucun.<\/p>\n

Une interrogation demeure en suspens apr\u00e8s une discussion avec une chercheuse : pourquoi les sciences de gestion et les managers dialoguent-ils aussi peu<\/em> ? Tout se passe en effet comme s’il existait une barri\u00e8re totalement herm\u00e9tique entre les praticiens et les scientifiques, alors que ces derniers peuvent apporter aux premiers un corpus de connaissances non n\u00e9gligeable. Alors que dans d’autres disciplines, la barri\u00e8re n’est pas si herm\u00e9tique : les avocats ont parfois recours aux professeurs de droit pour les \u00e9clairer dans leur pratique. Peut-\u00eatre est-ce d\u00fb au fait que les praticiens du management estiment qu’ils cumulent \u00e0 leur grandeur d’\u00e9tablissement (\u00eatre manager dans l’entreprise X) la grandeur naturelle de conna\u00eetre le management sur le bout des doigts. Si tel est le cas, la situation est vraiment grave…<\/p>\n

Ceci \u00e9tant dit, de quoi ai-je parl\u00e9 ? Le 17 novembre dernier, je m’\u00e9tais lanc\u00e9 un d\u00e9fi original : r\u00e9aliser une enqu\u00eate de terrain puis r\u00e9diger un article pour le mois de janvier<\/a>. L’enqu\u00eate a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e sur un terrain sensible, le paradigme \u00e9tait toujours pragmatiste (encore la th\u00e9orie de l’enqu\u00eate<\/a> de Dewey). Envoy\u00e9 le 15 janvier, l’article a \u00e9t\u00e9 approuv\u00e9 le 14 mars apr\u00e8s que des relecteurs ont accept\u00e9 de s’y coller. Mais de quoi traitait donc ce myst\u00e9rieux article ? Du management et des incertitudes rencontr\u00e9es lors des op\u00e9rations d’identification de victimes de catastrophes par l’IRCGN<\/a>.<\/p>\n

Les r\u00e9sultats de cette enqu\u00eate montrent que dans ce genre de missions, il y a un train d’incertitudes (de l’annonce de l’envoi d’un d\u00e9tachement sur les lieux de la catastrophe jusqu’\u00e0 son r\u00e8glement final), que s’il existe un formalisme de travail \u00e0 respecter, il n’est pas n\u00e9cessaire d’instaurer des rapports humains tr\u00e8s formels entre les intervenants, que la fluidit\u00e9 de l’organisation et une communication permanente sont n\u00e9cessaires, et qu’il n’est jamais simple de cr\u00e9er une nouvelle discipline et de s’y imposer, tant les oppositions venant de ceux qui estiment d\u00e9tenir le monopole de la connaissance et de la pratique peuvent \u00eatre fortes.<\/p>\n

D’un point de vue manag\u00e9rial il ressort que m\u00eame pour une op\u00e9ration aussi technique que l’IVC (contrairement \u00e0 ce qu’on pourrait croire, ce n’est pas si simple), la technique est seconde, que le chef de d\u00e9tachement doit faire confiance \u00e0 ses subordonn\u00e9s pour que la mission r\u00e9ussisse, que la coh\u00e9sion de l’\u00e9quipe profite aussi au chef, et que, quoi qu’on en dise, le chef de d\u00e9tachement doit conna\u00eetre son m\u00e9tier pour ne pas \u00eatre \u00e9trill\u00e9<\/em>.<\/p>\n

Ainsi, dans ce type d’op\u00e9rations d\u00e9licates et largement m\u00e9diatis\u00e9es, la r\u00e9ussite de la mission ne passe pas par une centralisation de toutes les d\u00e9cisions, mais par la mise en \u0153uvre du principe de subsidiarit\u00e9 (ce th\u00e8me faisant l’objet d’un article soumis \u00e0 publication dont j’attends les r\u00e9sultats).<\/p>\n

Ma pr\u00e9sentation est disponible via ce lien<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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