{"id":2816,"date":"2025-08-14T07:00:18","date_gmt":"2025-08-14T05:00:18","guid":{"rendered":"https:\/\/davadie.bzh\/?p=2816"},"modified":"2025-08-13T13:54:36","modified_gmt":"2025-08-13T11:54:36","slug":"les-fondations-de-la-surete","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/2025\/08\/14\/les-fondations-de-la-surete\/","title":{"rendered":"Les fondations de la s\u00fbret\u00e9"},"content":{"rendered":"

Plusieurs articles dans ce blog ont \u00e9voqu\u00e9 des questions relatives \u00e0 la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise : sa juridiction<\/a>, comment la mesurer<\/a>, ses liens avec le renseignement<\/a>, des modalit\u00e9s de recrutement<\/a> (voir ici<\/a> aussi), son absence de caract\u00e8re strat\u00e9gique<\/a>, la fa\u00e7on dont les chefs d’entreprise la voient<\/a>, son assimilation \u00e0 des rites primitifs<\/a>, son autoportrait<\/a>. S’ils permettent de se faire une id\u00e9e, qui n’a pour l’instant pas \u00e9t\u00e9 contredite, de la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise, ils n’\u00e9voquent cependant pas le point crucial des fondations<\/em> de la s\u00fbret\u00e9, que personne n’a pour l’instant abord\u00e9. Si l’on discourt sur la s\u00fbret\u00e9, argumente sur sa d\u00e9nomination, le fait qu’elle d\u00e9pende un peu, beaucoup, passionn\u00e9ment, etc. du praticien, son rattachement dans l’organigramme de l’entreprise (au DRH, au SG, etc.), les d\u00e9bats courent le risque de la vacuit\u00e9 si l’on ne pr\u00e9cise pas ce qu’est le socle de la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise.<\/p>\n

De plus, l’observation des discontinuit\u00e9s de cette fonction au sein de grandes entreprises (longue vacance du poste, rupture forte dans le profil des titulaires) nourrit de l\u00e9gitimes interrogation. Quelles peuvent donc \u00eatre les fondations de cette fonction originale dans l’entreprise parce qu’elle est l’objet de tant de discontinuit\u00e9s ?<\/p>\n

<\/p>\n

Source<\/a><\/p>\n

Des discontinuit\u00e9s r\u00e9v\u00e9lant des fondations instables<\/h2>\n

Nous partirons du principe que, si les fondations d’une direction sont stables, alors le temps n’a que peu d’effets sur elles. La preuve est apport\u00e9e par la long\u00e9vit\u00e9 des fonctions que l’on peut qualifier d’historiques (ou \u00e9tablies) comme la production, les RH, les finances, etc. Nous remarquons que ces fonctions ont des points communs : leur permanence dans l’historie de l’entreprise ainsi qu’une formation commune (ou similaire) de leurs directeurs.<\/p>\n

L’histoire de la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise r\u00e9v\u00e8le au contraire de fortes discontinuit\u00e9s. La premi\u00e8re est relative \u00e0 sa permanence. Si Fayol<\/a> l’a mentionn\u00e9e d\u00e8s 1916 dans son Administration industrielle et g\u00e9n\u00e9rale<\/em> en estimant qu’elle est une des six fonctions essentielles de l’entreprise (qui sont : t<\/em>echnique<\/em>, commerciale, financi\u00e8re, de s\u00e9curit\u00e9, de comptabilit\u00e9, administrative) <\/i><\/span>les associations professionnelles de la s\u00fbret\u00e9 sont plut\u00f4t r\u00e9centes : le CDSE existe depuis 1995, l’agora club managers qui inclut l’agora des directeurs s\u00fbret\u00e9 depuis 2008, et l’IEESSE depuis 2019. Cette premi\u00e8re discontinuit\u00e9 de pr\u00e8s interroge. Pourquoi une fonction essentielle<\/em> (selon Fayol) a subi une telle \u00e9clipse sans qu’aucun dirigeant d’entreprise ne s’en plaigne ?<\/p>\n

Une deuxi\u00e8me discontinuit\u00e9 notable se remarque dans les p\u00e9riodes d’occupation des postes de directeur s\u00fbret\u00e9 des grands groupes industriels. Si l’on met de c\u00f4t\u00e9 le cas de Pernod-Ricard dont le premier directeur s\u00fbret\u00e9 a \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9 en 2018 (alors que l’entreprise a \u00e9t\u00e9 fond\u00e9e en 1975<\/a> par la fusion de deux entreprises cr\u00e9\u00e9es en 1805 – Pernod – et 1932 – Ricard), la longueur de la vacance du poste dans d’autres entreprises \u00e9tonne. Le groupe LVMH a connu une vacance de poste plut\u00f4t longue puisqu’apr\u00e8s le d\u00e9part du titulaire du poste en d\u00e9but 2022, son successeur a pris ses fonctions en f\u00e9vrier 2024. Dans le cas de la Soci\u00e9t\u00e9 G\u00e9n\u00e9rale, apr\u00e8s avoir annonc\u00e9 le d\u00e9part du titulaire du poste en avril 2024, son successeur n’entra en fonction qu’en octobre 2024, mettant un terme \u00e0 une vacance de poste de 6 mois. Ces 6 mois sont cependant un minimum dans la mesure o\u00f9 le d\u00e9part \u00e9tait pr\u00e9visible d\u00e8s octobre 2023 (cf. ce billet<\/a>). Plus pr\u00e8s de nous dans le temps, Air France a act\u00e9 le d\u00e9part de son directeur s\u00fbret\u00e9 en avril dernier et son successeur prendra son poste en octobre prochain, soit un d\u00e9lai de 6 mois encore. Enfin (parce qu’il faut bien terminer une \u00e9num\u00e9ration) Suez qui a vu son directeur s\u00fbret\u00e9 d\u00e9missionner en d\u00e9cembre 2024 accueillera son successeur en octobre \u00e9galement, soit 9 mois de vacance du poste.<\/p>\n

En quoi ces discontinuit\u00e9s r\u00e9v\u00e8lent-elles l’instabilit\u00e9 des fondations dans la mesure o\u00f9 certains ont affirm\u00e9 que ces longs d\u00e9lais s’expliquaient par la volont\u00e9 d’\u00eatre s\u00fbr de choisir le bon candidat ? Cet argument, aussi s\u00e9duisant qu’il puisse para\u00eetre, est difficilement recevable. S’il \u00e9tait pertinent, cela signifierait que le m\u00e9tier regorge d’imposteurs que les recruteurs n’ont pas encore identifi\u00e9s, ce qui serait consternant (et renvoie d’ailleurs \u00e0 une proposition de notre th\u00e8se recommandant la formalisation d’une \u00e9thique professionnelle, qui constitue au passage une des conditions de la transformation d’un m\u00e9tier en profession, au sens anglo-saxon du terme). Cela signifierait \u00e9galement, et paradoxalement, que la vacance de ce poste n’est pas tr\u00e8s grave car l’int\u00e9rim peut \u00eatre exerc\u00e9 par l’adjoint (pourquoi alors ne pas le titulariser ?) ou par personne (pourquoi alors recruter ?).<\/p>\n

Certes, le cas de chaque entreprise est singulier, mais cela nous am\u00e8ne \u00e0 reposer la question de l’\u00e9ventuelle hypocrisie organisationnelle<\/a> que constituerait la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise. Nous sommes d’ailleurs confort\u00e9 dans cette affirmation par les propos de l’ancien dirigeant du MEDEF qui affirmait lors du dernier colloque du CDSE que tous les chefs d’entreprise \u00e9taient conscients de l’importance de la s\u00fbret\u00e9, mais qu’elle co\u00fbtait (trop) cher. \u00c9tonnant argument encore, car toutes les entreprises sont assur\u00e9es (\u00e0 perte, il faut l’esp\u00e9rer) et nous ne pouvons manquer d’\u00e9voquer le financement des sapeurs-pompiers : toutes les communes (ou communaut\u00e9s de communes) payent tr\u00e8s chers leurs \u00e9quipements tout en esp\u00e9rant qu’ils n’interviendront le moins possible. Est-il cependant possible de s’accommoder de cet \u00e9tat de fait en affirmant que la d\u00e9nomination d’hypocrisie organisationnelle n’est qu’une satisfaction intellectuelle d’intellectuels, l’important \u00e9tant les actions men\u00e9es par la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise ? Et bien non, car si une fonction est une hypocrisie organisationnelle, alors son titulaire ne peut \u00eatre l\u00e9gitime (cf. notre th\u00e8se). Il a beau affirmer l’\u00eatre, la question n’est cependant pas de savoir s’il l’est \u00e0 ses propres yeux, mais si les directeurs de fonctions \u00e9tablies dans l’entreprise l’estiment l\u00e9gitime.<\/p>\n

Les discontinuit\u00e9s et la question de l’hypocrisie organisationnelle, tout comme les ruptures fortes de profil des directeurs s\u00fbret\u00e9 successifs, nous montrent que la s\u00fbret\u00e9, souvent d\u00e9crite comme d\u00e9pendant de son directeur, est tout aussi fortement d\u00e9pendante du dirigeant de l’entreprise. Il convient donc de s’int\u00e9resser aux fondateurs et aux fondations de la s\u00fbret\u00e9.<\/p>\n

Fondateurs et fondations<\/h2>\n

Nous pourrions croire en premi\u00e8re approche que la s\u00fbret\u00e9 est une \u00e9vidence pour les entreprises : la complexit\u00e9 du monde et l’augmentation des menaces imposent \u00e0 toute entreprise de se prot\u00e9ger et de prot\u00e9ger ses biens en installant une direction s\u00fbret\u00e9 qui repose sur de solides fondations. Ce serait alors avouer une lecture trop rapide de la partie pr\u00e9c\u00e9dente et ignorer le fait que la s\u00fbret\u00e9 est, de facto<\/em>, en fondation continue<\/em> tant qu’elle n’est pas aussi fermement \u00e9tablie que les autres directions (financi\u00e8re, juridique, RH, etc.) dans l’entreprise. Cette fondation continue<\/em> de la s\u00fbret\u00e9 peut \u00e9tonner, mais deux arguments la justifient. Le premier est l’observation de s\u00e9rieuses et longues discontinuit\u00e9s dans la direction de la s\u00fbret\u00e9 (cf. supra<\/em>) qui fragilisent son \u00e9tablissement et questionnent donc sa fondation. Le second est la r\u00e9p\u00e9tition, par les praticiens eux-m\u00eames, que l’exercice de la s\u00fbret\u00e9 d\u00e9pend de son directeur, ce qui interroge \u00e9galement les fondations de cette direction puisque, en poussant le raisonnement, ce que l’un fait l’autre peut le d\u00e9faire.<\/p>\n

Nous en arrivons alors \u00e0 \u00e9tablir que la s\u00fbret\u00e9 est ainsi fond\u00e9e par deux personnes : le dirigeant d’entreprise et le praticien. Cette dualit\u00e9 correspond \u00e0 la dualit\u00e9 de la pratique qui repose sur une partie norm\u00e9e<\/em> et un partie prudentielle<\/em>, expos\u00e9es dans la th\u00e8se d\u00e9j\u00e0 cit\u00e9e. Cette transposition de la dualit\u00e9 de la s\u00fbret\u00e9 \u00e0 sa fondation s’effectue ainsi : le dirigeant \u00e9tablit la partie norm\u00e9e de la s\u00fbret\u00e9 dans l’entreprise (ce qu’on peut attendre de la s\u00fbret\u00e9, dans quelles conditions y fera-t-on appel, comment s’assurer de son effectivit\u00e9, etc.) et le praticien s’occupe de la partie prudentielle, \u00e0 savoir sa mise en \u0153uvre. Cette dualit\u00e9 se justifie par le fait que le dirigeant d’entreprise n’a souvent que peu, voire aucune connaissance relative \u00e0 la s\u00fbret\u00e9 et que le praticien ne conna\u00eet souvent pas l’entreprise (en g\u00e9n\u00e9ral, et en particulier celle dans laquelle il exercera) lorsqu’il prend son poste. Le dirigeant doit alors montrer sa d\u00e9termination \u00e0 faire vivre la s\u00fbret\u00e9 au-del\u00e0 m\u00eame des titulaires de la fonction, fixer les missions et les moyens allou\u00e9s, tandis que le titulaire doit \u00eatre en mesure d’exposer la doctrine de la s\u00fbret\u00e9, ce qu’il peut faire pour l’entreprise, se faire conna\u00eetre et reconna\u00eetre par son savoir-faire et la plus-value qu’il apporte \u00e0 l’entreprise et aux autres directions. Se faire conna\u00eetre dans l’entreprise est h\u00e9las parfois mis de c\u00f4t\u00e9, une r\u00e9cente conversation avec un membre de la s\u00fbret\u00e9 d’un grand groupe m’a fait comprendre que le directeur s\u00fbret\u00e9 n’avait pas rencontr\u00e9 individuellement les autres directeurs pour leur expliquer ce qu’il pouvait faire pour eux. S’ensuit un faible appel \u00e0 ses services et donc une m\u00e9connaissance de ce qu’ils pourraient faire.<\/p>\n

La preuve de l’importance du dirigeant dans les fondations de la s\u00fbret\u00e9 est apport\u00e9e par le t\u00e9moignage de deux praticiens rencontr\u00e9s dans le cadre de notre th\u00e8se. Voici le t\u00e9moignage de l’un d’eux :<\/p>\n

\n

j’\u00e9tais rattach\u00e9 en direct au pr\u00e9sident, pendant environ 4 – 5 ans. Avantages, inconv\u00e9nients bon on peut en parler, mais, donc \u00e0 ce moment-l\u00e0 entr\u00e9e de FF [entreprise] au capital, moment tr\u00e8s difficile, sortie du pr\u00e9sident dans la douleur, et les applaudissements des anciens de UU [son entreprise] et arriv\u00e9e de W le candidat de FF, qui arrive. \u00c0 ce moment-l\u00e0 j’ai une \u00e9tiquette S [le pr\u00e9c\u00e9dent PDG] machin, il n’y avait pas de secr\u00e9tariat g\u00e9n\u00e9ral et il me remet en reporting intuit<\/i>u<\/i> personae<\/i> parce que c’est un report direct au directeur des op\u00e9rations. Le directeur des op\u00e9rations et de la transformation qui \u00e9tait son num\u00e9ro 2 non officiel. Pour me fliquer. Je survis, je passerai sur certaines p\u00e9rip\u00e9ties mais on n’a pas ma peau, je survis, je fais le boulot, ce n’est pas tr\u00e8s \u00e9panouissant de ne pas \u00eatre dans la confiance, mais enfin bon, donc 3 ans 8 mois et 20 jours plus tard lorsque W est d\u00e9barqu\u00e9, arrive M. Il n’y a toujours pas de secr\u00e9tariat g\u00e9n\u00e9ral et le directeur des op\u00e9rations d\u00e9gage avec W, et est nomm\u00e9 \u00e0 sa place D et je reste. Changement de style, \u00e7a dure 2 ans, c’est un tout petit CODIR il est num\u00e9ro 2 de M \u00e7a se passe tr\u00e8s bien, c’est un nouveau machin, M est appel\u00e9 \u00e0 prendre GG [entreprise], D qui \u00e9tait mon patron devient pr\u00e9sident de UU. Bon. Donc l\u00e0 pour une fois la transition simple, j’\u00e9tais rentr\u00e9 en 2002 dans le groupe je l’avais connu tout petit aussi, on se tutoie, donc c’est quand m\u00eame assez. \u00c7a ne change pas ni le respect ni le fait que, il n’y a pas d’ambigu\u00eft\u00e9, mais c’est quand m\u00eame plus simple.<\/p>\n<\/blockquote>\n

et celle du second qui v\u00e9cut \u00e9galement un changement de dirigeant dans une autre entreprise :<\/p>\n

\n

Moi quand j’\u00e9tais patron de s\u00fbret\u00e9 du temps de D qui \u00e9tait le PDG, tous les 2 mois je passais 3\/4 d’heure avec lui. Mais depuis \u00e7a a bien \u00e9volu\u00e9. Voyez. Et puis quand j’avais \u00e7a, dans la soci\u00e9t\u00e9 on savait que j’avais la porte ouverte du pr\u00e9sident. Donc j’\u00e9tais beaucoup plus \u00e0 l’aise. Vous comprenez ? Ils savaient que j’avais la porte ouverte du pr\u00e9sident.<\/p>\n<\/blockquote>\n

L’int\u00e9r\u00eat de ces deux t\u00e9moignages est de montrer qu’un changement de dirigeant peut remettre en cause la l\u00e9gitimit\u00e9 de la s\u00fbret\u00e9, son positionnement dans l’entreprise et, par voie de cons\u00e9quence, les missions dont elle est charg\u00e9e. Pour les directions \u00e9tablies, le changement de patron peut s’accompagner d’un renouvellement des directeurs, mais le contenu des fonctions est rarement remis en cause. Cette remise en cause de la l\u00e9gitimit\u00e9 peut aussi r\u00e9sulter de l’absence de formation \u00e0 la s\u00fbret\u00e9 : l’absence de formation n’est-elle pas un signe du manque de s\u00e9rieux de la fonction ? Comment en effet faire confiance \u00e0 des personnes qui, pour exercer un m\u00e9tier non d\u00e9fini au sein d’un milieu qui leur est inconnu (l’entreprise alors que la majorit\u00e9 ont exerc\u00e9 au profit de l\u2019\u00c9tat) s’appuient sur une exp\u00e9rience que l’entreprise ne donne pas ? Il est alors logique que des ex PDG affirment que le directeur s\u00fbret\u00e9 doit \u00eatre issu du m\u00e9tier puis form\u00e9 \u00e0 la s\u00fbret\u00e9 en interne. Mais comment les entreprises peuvent-elles former \u00e0 la s\u00fbret\u00e9 leurs apprentis directeurs s\u00fbret\u00e9 alors que celle-ci n’est pas d\u00e9finie et, de plus, n’a pas de doctrine ?<\/p>\n

Il est vraisemblable que le terme de doctrine suscitera des r\u00e9actions de rejet, au motif que le directeur s\u00fbret\u00e9 doit \u00eatre un pragmatique non un doctrinaire, que la s\u00fbret\u00e9 est un art, etc. Ce serait alors m\u00e9conna\u00eetre le sens du terme doctrine<\/em>. Car si le dictionnaire de l’Acad\u00e9mie fran\u00e7aise donne comme premi\u00e8re d\u00e9finition de la s\u00fbret\u00e9 l’e<\/em>nsemble des principes qui constituent le fondement d\u2019une religion, d\u2019une philosophie, d\u2019une politique, d\u2019une morale <\/em>il la d\u00e9finit \u00e9galement comme un ensemble de principes et de notions portant sur une mati\u00e8re particuli\u00e8re ; prise de position sur un sujet particulier.<\/em> Ce deuxi\u00e8me sens autorise alors de chercher \u00e0 d\u00e9finir une doctrine de la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise. Pour prolonger la d\u00e9finition, u<\/span>n certain Robert Prevost<\/a> a expliqu\u00e9 ce que signifie le terme doctrine<\/a> : toute doctrine cherche \u00e0 transmettre une connaissance s\u00fbre, ordonn\u00e9e et syst\u00e9matique de quelque chose. Toute doctrine repr\u00e9sente donc une r\u00e9flexion s\u00e9rieuse, sereine et rigoureuse sur un objet d’\u00e9tude. Ainsi, une doctrine n’est pas une opinion, mais une tentative d’atteindre la v\u00e9rit\u00e9 sur un sujet<\/em>. La d\u00e9finition de l’Acad\u00e9mie et l’explication par ce c\u00e9l\u00e8bre Am\u00e9ricain nous permettent de regretter qu’il n’existe pas de doctrine de la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise pour d\u00e9passer les simples bonnes pratiques et rem\u00e9dier \u00e0 la fragmentation des savoirs, cette absence revenant \u00e0 la construire sur du sable. Ajoutons qu’il est de l’int\u00e9r\u00eat du directeur s\u00fbret\u00e9 de conna\u00eetre cette doctrine (lorsqu’elle existera), car cela lui permettra de refuser (ou d’accepter en toute connaissance de cause) des missions qui ne lui reviennent pas comme faire renouveler rapidement le passeport du fils d’un dirigeant qui a la f\u00e2cheuse habitude de les perdre souvent, ou faire sauter des PV…<\/p>\n

In fine<\/em>, la connaissance de la doctrine de la s\u00fbret\u00e9 assoira la l\u00e9gitimit\u00e9 du directeur s\u00fbret\u00e9 car, comme \u00e9crit dans un pr\u00e9c\u00e9dent billet<\/a>, Alain Eraly<\/a> estime qu’une des conditions de la l\u00e9gitimit\u00e9 est de disposer du savoir utile au groupe que l’on dirige. Comment \u00eatre certain de disposer de ce savoir si aucune doctrine n’existe ?<\/p>\n

Conclusion<\/h2>\n

Si l’on veut que la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise (que nous estimons indispensable aux entreprises au vu de la conjoncture) remplisse les missions pour lesquelles elle a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e, il devient indispensable d’en \u00e9tablir une doctrine. Notons que le \u00a7 4.2 de notre th\u00e8se a pour titre Construire une th\u00e9orie et une doctrine<\/em>, p 396. Nous pr\u00e9cisions dans la suite de ce travail doctoral que D\u00e9finir une th\u00e9orie et une doctrine pr\u00e9sente aussi l\u2019avantage de permettre leur d\u00e9clinaison en processus voire proc\u00e9dures pour l\u2019action. Ce ne peut \u00eatre que b\u00e9n\u00e9fique pour la s\u00fbret\u00e9 qui doit montrer qu\u2019elle aussi, \u00e0 l\u2019instar des autres fonctions de l\u2019entreprise, est capable d\u2019\u00e9laborer des processus<\/em> (p 397), que il [ne] suffit [pas] d\u2019avoir une doctrine pour r\u00e9ussir, mais que l\u2019absence de doctrine est un handicap certain<\/em> (p 398). Pour ceux qui seraient tent\u00e9s de croire qu’une doctrine cristalliserait les savoirs, nous \u00e9crivions \u00e9galement \u00c9laborer une th\u00e9orie et une doctrine ne signifie pas \u00e9tablir un corpus immuable. Comme l\u2019environnement des entreprises \u00e9voluera, elles devront \u00e9galement suivre le rythme de ces changements<\/em> (p 402). De cette doctrine d\u00e9coulera le catalogue de formations utiles \u00e0 la s\u00fbret\u00e9, une plus grande l\u00e9gitimit\u00e9 du praticien et, in fine<\/em>, une meilleure connaissance et reconnaissance de la s\u00fbret\u00e9 par l’ensemble des salari\u00e9s de l’entreprise.<\/p>\n

Nous nous demandions au d\u00e9but de ce billet quelles \u00e9taient les fondations de la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise. Nous voyons que l’\u00e9laboration d’une doctrine en est un \u00e9l\u00e9ment essentiel. Peut-\u00eatre faut-il alors trouver dans son absence une des raisons pour lesquelles la s\u00fbret\u00e9 est m\u00e9connue, mal employ\u00e9e et que le poste de son directeur demeure ainsi longtemps vacant, alors que personne n’imagine que la direction des finances, des RH\u00a0 ou de la production demeure vacante plusieurs mois comme ce fut le cas pour les entreprises cit\u00e9es dans ce billet.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Plusieurs articles dans ce blog ont \u00e9voqu\u00e9 des questions relatives \u00e0 la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise : sa juridiction, comment la mesurer,<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2820,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"colormag_page_container_layout":"default_layout","colormag_page_sidebar_layout":"default_layout","footnotes":""},"categories":[16,15,14,31],"tags":[51,29,46,45,26,24,35,57,25],"post_folder":[],"class_list":["post-2816","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-partie-normee","category-partie-prudentielle","category-profession","category-surete-dentreprise","tag-dirigeant-dentreprise","tag-entreprise","tag-fonction","tag-hypocrisie-organisationnelle","tag-profession","tag-prudence","tag-recrutement","tag-renseignement","tag-surete-dentreprise"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2816","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2816"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2816\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2825,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2816\/revisions\/2825"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2820"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2816"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2816"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2816"},{"taxonomy":"post_folder","embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/post_folder?post=2816"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}