{"id":271,"date":"2022-05-05T07:00:39","date_gmt":"2022-05-05T05:00:39","guid":{"rendered":"http:\/\/davadie.bzh\/?p=271"},"modified":"2022-10-04T22:49:51","modified_gmt":"2022-10-04T20:49:51","slug":"recruter-un-directeur-surete-quelques-ficelles","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/2022\/05\/05\/recruter-un-directeur-surete-quelques-ficelles\/","title":{"rendered":"Recruter un directeur s\u00fbret\u00e9 ? Quelques \u00ab\u00a0ficelles\u00a0\u00bb"},"content":{"rendered":"

La question de l’origine du directeur s\u00fbret\u00e9 semble se r\u00e9sumer \u00e0\u00a0 une alternative simple : faut-il en effet recruter un ancien militaire\/gendarme\/policier qui conna\u00eetra les pouvoirs publics mais pas l’entreprise ou, au contraire, recruter une personne issue de l’entreprise mais qui ne conna\u00eetra pas la s\u00fbret\u00e9 (car elle ne s’enseigne pas encore et, de plus, on n’y fait pas carri\u00e8re) ? Si Clint Eastwood m’a fourni quelques \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9ponse dans un billet<\/a> pr\u00e9c\u00e9dent, il est cependant possible de trouver des r\u00e9f\u00e9rences scientifiques. Cette fois, je m’appuierai sur Howard<\/a> Becker<\/a> par quelques emprunts \u00e0 son livre \u00ab\u00a0les ficelles du m\u00e9tier<\/a>\u00ab\u00a0.<\/p>\n

\"\u00a9<\/p>\n

Source<\/a><\/p>\n

Tout d’abord, analysons la controverse. Elle provient des ardents d\u00e9fenseurs du recrutement de personnes issues de l’entreprise, mais les raisons \u00e9voqu\u00e9es semblent parfois un peu courtes. Une personne ext\u00e9rieure \u00e0 l’entreprise ne conna\u00eetrait pas ses codes (c’est vrai, mais lorsqu’un jeune ing\u00e9nieur y est recrut\u00e9, il ne les conna\u00eet pas plus), et le risque du recrutement d’un ancien militaire \u00e0 ce poste serait de militariser l’entreprise. Comme la question de la militarisation de l’entreprise fera l’objet d’un autre billet (bande annonce : ce n’est pas encore pr\u00eat), il convient alors de se demander pourquoi une telle affirmation s’est fait jour.<\/p>\n

D’autant que dans le billet inspir\u00e9 par le grand Clint (cf. supra<\/em>) je cite un certain nombre d’arguments militant en faveur du choix, pour ce poste, d’une personne ayant l’exp\u00e9rience de situations d\u00e9grad\u00e9es, profils que l’on trouve avantage chez les anciens militaires\/gendarmes\/policiers que chez les personnes ayant fait toute leur carri\u00e8re dans une entreprise priv\u00e9e.<\/p>\n

Dans cette controverse du recrutement, que nous apprend Becker ? En revenant \u00e0 Hughes<\/a>, il nous explique que parfois, certains raisonnements ass\u00e9n\u00e9s plut\u00f4t brutalement sont en fait des syllogismes dont on oublie de citer la majeure : ce qui int\u00e9ressait Hughes, c’est le fait que pour chaque syllogisme la majeure, comme il le dit, est occult\u00e9e<\/em> (p 236). Ni Hughes ni Becker ne citent le cas des directeurs s\u00fbret\u00e9 bien \u00e9videmment, mais celui du racisme. Cette \u00ab\u00a0ficelle\u00a0\u00bb pour reprendre les termes de Becker s’\u00e9nonce ainsi : on pose une conclusion et on l’\u00e9taye d’une affirmation factuelle qui tient lieu de mineure dans un syllogisme dont aucune partie n’est jamais ouvertement ni enti\u00e8rement expos\u00e9e. Un simple exercice de logique vous r\u00e9v\u00e8le alors la majeure, telle qu’elle doit n\u00e9cessairement se formuler pour que la mineure implique cette conclusion<\/em> (p 238). En outre, \u00e0 force d’\u00eatre ass\u00e9n\u00e9e, cette (non) d\u00e9monstration s’ancre durablement dans les esprits : Ce que l’on d\u00e9couvrira de mani\u00e8re syst\u00e9matique, en revanche, si l’on suit l’analyse de Hughes, c’est que la majeure est si profond\u00e9ment ancr\u00e9e dans l’exp\u00e9rience quotidienne des gens qu’elle ne n\u00e9cessite aucune d\u00e9monstration ni argumentation<\/em> (p 238). Appliquons cette ficelle \u00e0 notre question. La conclusion \u00e9tant qu’il ne faut pas recruter un ancien militaire\/gendarme\/policier comme directeur s\u00fbret\u00e9 parce qu’il ne conna\u00eet pas les codes de l’entreprise, \u00ab\u00a0remonter\u00a0\u00bb le syllogisme nous donne comme mineure un ancien militaire\/gendarme\/policier ne conna\u00eet pas les codes de l’entreprise<\/em>, la majeure \u00e9tant on ne peut recruter comme directeur s\u00fbret\u00e9 qu’une personne connaissant les codes de l’entreprise<\/em>. Voil\u00e0 notre syllogisme d\u00e9voil\u00e9. Reconnaissons sa faible pertinence, car il implique de ne recruter que des personnes travaillant d\u00e9j\u00e0 dans l’entreprise (pour \u00eatre s\u00fbr qu’elles en connaissent bien les codes particuliers).<\/p>\n

Pour ceux qui critiqueraient cette ficelle (ou qui ne voudraient pas reconna\u00eetre que leur majeure est… biais\u00e9e) une autre ficelle donn\u00e9e par Becker est encore plus simple : c’est une bonne ficelle, lorsque vous entendez ces tournures imp\u00e9ratives r\u00e9v\u00e9latrices, que de poser cette simple question : sinon quoi ?<\/em> (p 255). Muni de cette nouvelle ficelle, appliquons la au recrutement d’un directeur s\u00fbret\u00e9 : si l’entreprise recrutait comme directeur s\u00fbret\u00e9 un ancien militaire\/gendarme\/policier, alors que se passerait-il ? L’abomination de la d\u00e9solation adviendrait-elle ? Vraisemblablement non, si l’on en croit le nombre d’entreprises qui ont proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 un tel recrutement et continuent de bien se porter, ainsi que la long\u00e9vit\u00e9 de certains anciens militaires\/gendarmes\/policiers \u00e0 ce poste.<\/p>\n

Nous pouvons ainsi remercier Becker et Hughes qui nous ont fourni deux ficelles simples d’emploi montrant que la controverse sur l’origine du directeur s\u00fbret\u00e9 et, par cons\u00e9quent, son recrutement, repose sur une id\u00e9e pr\u00e9con\u00e7ue, non \u00e9tay\u00e9e par les faits, et donc largement contestable. Elles nous montrent aussi que r\u00e9duire le recrutement du directeur s\u00fbret\u00e9 \u00e0 la question de son origine professionnelle est sp\u00e9cieux, car cela fait de\u00a0 la connaissance des codes de l’entreprise le crit\u00e8re primordial du recrutement. Si tel est le cas, nous aurions alors une explication au constat de l’\u00e9tat perfectible de la s\u00fbret\u00e9 d’entreprise. Beaucoup de travaux restent \u00e0 mener afin qu’elle soit consid\u00e9r\u00e9e tout d’abord comme une fonction au m\u00eame titre que les autres, et ensuite pour qu’elle soit estim\u00e9e r\u00e9ellement strat\u00e9gique.<\/p>\n

In fine<\/em>, ce que nous montre Becker par ces ficelles, c’est que cette question du recrutement du directeur s\u00fbret\u00e9 est mal pos\u00e9e. Un grand progr\u00e8s serait, pour l’entreprise, de clarifier son besoin (mais on ne sort de l’ambigu\u00eft\u00e9 qu’\u00e0 ses d\u00e9pens disait le cardinal de Retz<\/a>) et de ne retenir que le candidat qui y r\u00e9ponde le mieux. En bref, recruter un directeur s\u00fbret\u00e9 comme elle recrute son DRH, son directeur financier, etc. Ce qui revient \u00e0 consid\u00e9rer la s\u00fbret\u00e9 comme une fonction au m\u00eame titre que les autres. Ce qui pourra, \u00e0 terme, lui permettre d’\u00eatre strat\u00e9gique. Mais en l’\u00e9tat actuel des choses, la conclusion s’impose :<\/p>\n

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Source<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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