{"id":2605,"date":"2024-07-04T07:00:33","date_gmt":"2024-07-04T05:00:33","guid":{"rendered":"http:\/\/davadie.bzh\/?p=2605"},"modified":"2024-07-03T19:27:49","modified_gmt":"2024-07-03T17:27:49","slug":"les-faillites-du-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/2024\/07\/04\/les-faillites-du-management\/","title":{"rendered":"Les faillites du management"},"content":{"rendered":"

On parle beaucoup de l’augmentation des d\u00e9missions, de la difficult\u00e9 \u00e0 recruter, du mal-\u00eatre au travail et de l’\u00e9chec d’entreprises jadis pr\u00e9sent\u00e9es comme des \u00ab\u00a0p\u00e9pites\u00a0\u00bb industrielles. Ces \u00e9checs sont cependant peu analys\u00e9s et le plus souvent mis sur le compte de la fatalit\u00e9, de la concurrence ou d’autres facteurs exog\u00e8nes \u00e0 l’organisation. de ce fait, les \u00e9checs manag\u00e9riaux sont rarement mis en avant voire \u00e9voqu\u00e9s. Ainsi, dans le cas de faillites industrielles, certains estiment que la strat\u00e9gie de l’entreprise \u00e9tait bonne, mais que sa mise en \u0153uvre a \u00e9t\u00e9 d\u00e9faillante. Lorsqu’on refuse d’enfermer sa r\u00e9flexion dans cette \u00e9tonnante affirmation, nous en venons \u00e0 nous demander si ces disparitions ne sont pas les cons\u00e9quences de faillites manag\u00e9riales. Pourquoi en effet telle entreprise \u00e9choue alors que d’autres dans le m\u00eame secteur affichent une sant\u00e9 insolente ? Les managers n’ont-ils pas une part de responsabilit\u00e9 dans ces \u00e9checs ? De m\u00eame, si l’organisation n’arrive pas \u00e0 recruter ou laisse s’instaurer un certain mal-\u00eatre au travail, le management n’en est-il pas responsable ? C’est en tout cas ce qu’ont pens\u00e9 les juges dans l’affaire des suicides de France Telecom<\/a> qui a conduit \u00e0 formaliser le harc\u00e8lement moral institutionnel<\/a> lequel a d’ailleurs \u00e9t\u00e9 confirm\u00e9 en appel<\/a>. Sans pour autant exon\u00e9rer les collaborateurs de toute responsabilit\u00e9, il apparait pertinent de nous interroger sur les \u00e9checs manag\u00e9riaux et leurs causes, afin de les identifier au plus t\u00f4t, voire de les pr\u00e9venir.<\/p>\n

<\/p>\n

Source<\/a><\/p>\n

Qu’est-ce que manager ?<\/h2>\n

Il est tout d’abord indispensable de d\u00e9finir le verbe manager<\/em>. Ce n’est pas ais\u00e9, quand bien m\u00eame les \u00e9coles de management se multiplient, que nombre de MBA existent, et que l’on voit des managers \u00e0 tous les niveaux de la hi\u00e9rarchie. Une d\u00e9finition consensuelle peine \u00e0 voir le jour, tant chaque personne souhaite apporter sa nuance \u00e0 la d\u00e9finition.<\/p>\n

Il est cependant int\u00e9ressant de remarquer que le t\u00e9l\u00e9travail cons\u00e9cutif au confinement a pouss\u00e9 un certain nombre de managers \u00e0 se demander ce qu’\u00e9tait r\u00e9ellement manager. Leurs collaborateurs n’\u00e9tant plus \u00ab\u00a0\u00e0 port\u00e9e de main\u00a0\u00bb, il a fallu leur pr\u00e9ciser ce qu’ils devaient faire : quelle mission accomplir, avec qui, quel d\u00e9lai de r\u00e9alisation, etc., \u00e9l\u00e9ments qui pouvaient \u00eatre cal\u00e9s au fur et \u00e0 mesure de l’avanc\u00e9e du travail lorsque tous les collaborateurs \u00e9taient pr\u00e9sents. Notons que certaines entreprises refusent encore maintenant de pratiquer le t\u00e9l\u00e9travail…<\/p>\n

Cette parenth\u00e8se du confinement a implicitement rappel\u00e9 les quatre termes qui, pour Fayol<\/a>, r\u00e9sumaient le management : planifier, organiser, diriger, contr\u00f4ler (PODC) comme l’illustre cette vid\u00e9o<\/a>. Cela revient \u00e0 dire que le manager d\u00e9cline sa mission dans 4 domaines : la planification, l’organisation des moyens en vue de l’atteinte du but fix\u00e9, la direction et le contr\u00f4le de l’action d\u00e9cid\u00e9e. Ce qui peut faire beaucoup pour une seule personne et soul\u00e8ve la question des capacit\u00e9s r\u00e9elles des personnes choisies pour manager : ont-elles les comp\u00e9tences et qualit\u00e9s n\u00e9cessaires pour mener \u00e0 bien ces quatre actions ? L’observation montre que tous n’y arrivent pas, cet \u00e9chec amenant parfois l’organisation au bord de la catastrophe. Si ces \u00e9checs ne sont pas plus souvent mentionn\u00e9s, c’est parce qu’il est difficile de les attribuer \u00e0 un manager plus qu’\u00e0 un autre : de m\u00eame qu’un bateau court sur son erre apr\u00e8s avoir coup\u00e9 les moteurs, nous pouvons d\u00e9finir l’erre<\/em> d’une organisation par sa capacit\u00e9 de continuer d’agir correctement en l’absence de management ou de directives claires. L’erre d’une organisation fait que m\u00eame lorsqu’elle est dirig\u00e9e par des incomp\u00e9tents, elle poursuit son chemin un certain temps. Elle am\u00e8ne donc \u00e0 consid\u00e9rer comme responsable le dernier manager en place alors que les causes profondes peuvent \u00eatre ant\u00e9rieures \u00e0 sa venue.<\/p>\n

Faillites en stock<\/h2>\n

Prenons quelques exemples de faillites manag\u00e9riales et passons les au crible du tamis PODC.<\/p>\n

– Dans le cas des affaires pudiquement qualifi\u00e9es \u00ab\u00a0d’abus\u00a0\u00bb par les \u00e9v\u00eaques de France, nous voyons que la direction<\/em> et le contr\u00f4le<\/em> (que les \u00e9v\u00eaques doivent exercer sur les pr\u00eatres) ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9faillants. Le Monde du 25 mai 2024 consacre un reportage \u00e0 un religieux p\u00e9docriminel qui attend son proc\u00e8s et d\u00e9clare : \u00ab En Guin\u00e9e, je me suis senti pousser des ailes. Je pouvais abuser. J\u2019\u00e9tais intouchable. \u00bb<\/em> Le m\u00eame article pr\u00e9cise que le premier signalement interne concernant ce criminel remonte \u00e0 1975… La faillite est flagrante tant dans le contr\u00f4le (des faits post\u00e9rieurs \u00e0 1975 ont eu lieu) que dans la direction (est-il logique de laisser un p\u00e9docriminel \u0153uvrer aupr\u00e8s d’enfants ?). La faillite du contr\u00f4le<\/em> est manifeste dans tous les faits qualifi\u00e9s d’abus. C’est d’ailleurs ce qu’a reconnu l’\u00e9v\u00eaque d’Orl\u00e9ans lorsque au proc\u00e8s d’Olivier de Scitiveaux il a d\u00e9clar\u00e9<\/a> \u00ab\u00a0Je n’ai pas fait assez, j’aurais d\u00fb faire mieux<\/em>\u00ab\u00a0. C’est le moins que l’on puisse dire, surtout lorsqu’on \u00e9tudie attentivement la chronologie des faits. Ne rien faire pendant toutes ces ann\u00e9es rel\u00e8ve de l’aveuglement volontaire ou de la t\u00e9tanie persistante.<\/p>\n

– La descente aux enfers d’Atos illustre une autre manifestation de la faillite du management : les fr\u00e9quents changements de strat\u00e9gie et de dirigeants r\u00e9v\u00e8lent des lacunes certaines dans la planification<\/em>. Les r\u00e9cents pas de deux avec Layani et Kretinsky sont r\u00e9v\u00e9lateurs de ces errances. Apr\u00e8s avoir refus\u00e9 l’offre de Kretinsky (qui avait annonc\u00e9 que l’\u00e9tat des comptes \u00e9tait bien plus pr\u00e9occupant qu’annonc\u00e9), celle de Layani a \u00e9t\u00e9 retenue avant que ce dernier ne jette l’\u00e9ponge une semaine apr\u00e8s l’acceptation de son offre… car son consortium estimait l’\u00e9tat des comptes plus pr\u00e9occupant qu’annonc\u00e9. In fine<\/em>, Layani a d\u00e9cid\u00e9 de quitter le conseil d’administration d’Atos, coupant ainsi les ponts avec cette entreprise. Ces lacunes dans la planification peuvent \u00eatre la cons\u00e9quence d’une direction<\/em> parfois \u00e9tonnante puisqu’on apprend que des discussions avec un repreneur potentiel n’ont pu avoir lieu car le pr\u00e9sident du conseil d’administration s’adonnait au plaisir de la r\u00e9gate transatlantique<\/a>. Comment peut-on conserver ses \u00e9quipes mobilis\u00e9es lorsque les managers montrent un engagement tr\u00e8s relatif ?<\/p>\n

– Les auditions s\u00e9natoriales du PDG de Boeing (ici<\/a>) et de ses employ\u00e9s (l\u00e0<\/a>) montrent un manque flagrant de direction<\/em> et de contr\u00f4le<\/em> dans l’entreprise. L’\u00e9coute des d\u00e9clarations de M. Calhoun montre qu’il n’a pas exerc\u00e9 ses pr\u00e9rogatives de direction et de contr\u00f4le. Ainsi, lorsqu’il lui est reproch\u00e9 le sort r\u00e9serv\u00e9 aux lanceurs d’alerte, il r\u00e9pond (\u00e0 9′ environ) qu’il ne les a ni re\u00e7us ni \u00e9cout\u00e9s, mais que ce serait une bonne id\u00e9e de le faire. Plus loin (\u00e0 25′ environ) il lui est reproch\u00e9 \u00ab\u00a0the FAA also says that Boeing still has not implemented the recommended steps back from 2019 and 2020. After the max crashes you still have not taken the appropriate safety procedures or implemented what they recommended.\u00a0\u00bb<\/em> et, quelques instants apr\u00e8s \u00ab\u00a0<\/em>We’ve had multiple whistleblowers come before this committee and allege that Boeing is cutting every possible corner on quality and safety not just in the past but now. They’ve alleged that you’ve eliminated safety inspections that there are fewer in quality and there are fewer inspectors doing quality inspections out there. They’ve alleged that when they raised quality issues and concerns, they were reassigned. They were retaliated against they were physically threatened.\u00a0\u00bb<\/em> Ces d\u00e9faillances sont confirm\u00e9es par M. Calhoun qui r\u00e9pond que la qualit\u00e9 des contr\u00f4leurs a augment\u00e9… Toute l’audition est \u00e0 \u00e9couter ou lire, tant elle illustre la faillite du management. Remarquons \u00e9galement que lorsqu’il est mis face \u00e0 ses responsabilit\u00e9s, le manager d\u00e9faillant n’assume pas. Preuve en est l’\u00e9change \u00e0 1’40 : \u00ab\u00a0You accept that Boeing was responsible for those crashes and 346 deaths? I accept that MCAS (manoeuvering characteristics augmentation system) and Boeing are responsible for those crashes\u00a0\u00bb<\/em>. Diluer les responsabilit\u00e9s est une man\u0153uvre d’\u00e9vitement commune.<\/p>\n

– Gardons le meilleur pour la fin, car il illustre toutes les faillites possibles du management. Vous \u00eates encourag\u00e9 \u00e0 lire l’ouvrage Apprendre et servir,<\/a> opportun\u00e9ment et brillamment sous-titr\u00e9 Kafka au minist\u00e8re<\/em>. Vous y verrez comment un chef de service peut ne rien planifier<\/em> (ou pour le moins ne communiquer aucun de ses plans \u00e0 ses collaborateurs), ne rien organiser<\/em> sinon ce qui sert ses int\u00e9r\u00eats propres, ne pas diriger<\/em> mais rabrouer tous ceux qui ne le servent pas aveugl\u00e9ment et ne rien contr\u00f4ler<\/em> ce qui l’am\u00e8ne \u00e0 faire rejaillir la responsabilit\u00e9 des \u00e9checs sur ses collaborateurs. Fiction, penserez-vous ? Non, j’en ai connu un qui lui ressemblait trait pour trait (nota : je ne suis pas l’auteur de cet ouvrage). Il se pourrait m\u00eame que ces deux personnes n’en soient qu’une, mais cela demanderait une investigation plus pouss\u00e9e. Cet exemple est tr\u00e8s instructif, car il nous montre que lorsque le mauvais management existe et dure dans le temps, la hi\u00e9rarchie du manager d\u00e9faillant est le plus souvent elle aussi d\u00e9faillante. Si elle \u00e9tait \u00e0 la hauteur de sa t\u00e2che, elle aurait contr\u00f4l\u00e9 le manager d\u00e9faillant et l’aurait sanctionn\u00e9 si n\u00e9cessaire. Ce faisant, elle aurait prouv\u00e9 sa l\u00e9gitimit\u00e9<\/a>. Mais lorsque le manager d\u00e9faillant poursuit sa carri\u00e8re et que ses victimes en paient le prix, alors les sup\u00e9rieurs dudit manager sont \u00e9galement d\u00e9faillants voire complices. C’est \u00e0 ce moment que cela devient syst\u00e9mique et que les abus (de toute nature) peuvent se poursuivre.<\/p>\n

Rem\u00e8des \u00e0 un management d\u00e9faillant<\/h2>\n

Au vu de ce constat peu r\u00e9jouissant, la question de la formation des managers est pos\u00e9e, aussi paradoxal que cela puisse paraitre vu le grand nombre d’\u00e9coles de management existantes. Il s’av\u00e8re cependant qu’en d\u00e9pit de cette profusion, les managers sont peu form\u00e9s au management, des discussions avec des enseignants-chercheurs confirmant cette affirmation contre-intuitive. Cette vid\u00e9o<\/a> le montre aussi, reliant le mauvais management au mauvais apprentissage (ou \u00e0 son absence). La formation continue pourrait \u00eatre un rem\u00e8de, mais il est \u00e0 craindre que peu de managers la suivraient, persuad\u00e9s qu’ils n’ont rien \u00e0 apprendre puisqu’ils pratiquent depuis de nombreuses ann\u00e9es.<\/p>\n

Un autre point \u00e0 travailler est le respect et la consid\u00e9ration que les managers doivent t\u00e9moigner \u00e0 leurs subordonn\u00e9s et collaborateurs car les mauvais managers n’ont souvent qu’un pi\u00e8tre respect envers leurs collaborateurs. Preuve en est dans l’audition du patron de Boeing cette s\u00e9quence surprenante : \u00ab\u00a0After whistleblower John Barnett raised his concerns about missing parts, he reported that his supervisor called him 19 times in one day and 21 times another day. And when Barnett asked his supervisor about those calls, he was told, quote, I’m going to push you until you break. He broke.<\/em>\u00a0\u00bb S’il est compr\u00e9hensible que l’organisation ne d\u00e9roule pas le tapis rouge aux lanceurs d’alerte, un tel harc\u00e8lement montre le peu de respect et de consid\u00e9ration qui a \u00e9t\u00e9 t\u00e9moign\u00e9 \u00e0 cet employ\u00e9 de Boeing. Ces faits semblent assez proches du harc\u00e8lement moral institutionnel reproch\u00e9 \u00e0 FranceTelecom…<\/p>\n

Apr\u00e8s un tel constat, se pose la question de l’attitude \u00e0 adopter en cas d’\u00e9chec manag\u00e9rial. Deux positions s’opposent. Celle du manager d\u00e9faillant qui refusera le plus souvent de reconnaitre ses erreurs et \u00e9checs et fera tout pour noyer le poisson et diluer sa responsabilit\u00e9. L’audition de M. Calhoun le montre bien. L’autre est celle des victimes de ce management d\u00e9faillant qui pourraient poser la m\u00eame question que celle d’un s\u00e9nateur (\u00e0 29’30) : Why haven’t you resigned?<\/em> La r\u00e9ponse est hallucinante : Senator I’m, I’m sticking this through. I’m proud of having taken the job. I’m proud of our, proud of this record, record, and I am probably, safe record of our Boeing people<\/em>. Nous retrouvons ici le manque de consid\u00e9ration \u00e9voqu\u00e9 plus haut. Autre illustration, la s\u00e9rie Unbelievable<\/a> (inspir\u00e9e de faits r\u00e9els) montre des enqu\u00eateurs poursuivant une victime de viol apr\u00e8s l’avoir fait revenir sur ses d\u00e9clarations, au motif qu’elles \u00e9taient confuses. Aucun d’eux ne se remettra en question lorsque, finalement, les faits seront av\u00e9r\u00e9s. De retour dans le monde r\u00e9el, nous remarquons que dans le scandale (international) de viols par le clerg\u00e9, seul l’\u00e9piscopat chilien a tir\u00e9 une partie des le\u00e7ons de l’affaire en d\u00e9missionnant collectivement<\/a>. D\u00e9missionner ne r\u00e9sout pas tous les probl\u00e8mes, mais rester en place et ne pas tirer les le\u00e7ons des \u00e9checs est le meilleur moyen pour qu’ils se reproduisent.<\/p>\n

Conclusion<\/h2>\n

Plusieurs facteurs expliquent le nombre important de mauvais managers. La m\u00e9connaissance de la d\u00e9finition du management, le manque de formation des managers quel que soit leur niveau hi\u00e9rarchique, le peu de consid\u00e9ration port\u00e9e \u00e0 leurs collaborateurs et leur focalisation sur des indicateurs utiles mais qui ne sauraient refl\u00e9ter la qualit\u00e9 du management. Puisque la d\u00e9finition est mal connue et que les indicateurs utilis\u00e9s n’ont que peu de rapport avec ce qu’est le management, des abus sont \u00e0 craindre, quelle qu’en soit la manifestation.<\/p>\n

Comment y rem\u00e9dier ? Deux pistes semblent int\u00e9ressantes. Tout d’abord \u00e9valuer la pratique manag\u00e9riale telle que les collaborateurs la ressentent. Pour cela, chaque lecteur est invit\u00e9 \u00e0 participer \u00e0 ma recherche en ligne qui ne prend pas plus de 2 minutes et que vous trouverez sur cette page<\/a> du blog. Les r\u00e9sultats de cette enqu\u00eate permettront dans un premier temps de d\u00e9terminer si les \u00e9valuations des managers sont sinc\u00e8res ou biais\u00e9es et d’\u00e9valuer ce biais. A partir de la collecte de ces informations, il sera possible (deuxi\u00e8me piste) de proposer une formation au management la plus en phase possible avec la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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