{"id":190,"date":"2022-12-17T07:00:15","date_gmt":"2022-12-17T06:00:15","guid":{"rendered":"http:\/\/davadie.bzh\/?p=190"},"modified":"2022-12-16T23:56:21","modified_gmt":"2022-12-16T22:56:21","slug":"lentreprise-une-armee-pas-comme-une-autre","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/2022\/12\/17\/lentreprise-une-armee-pas-comme-une-autre\/","title":{"rendered":"L’entreprise une arm\u00e9e pas comme une autre"},"content":{"rendered":"

On entend souvent dire qu’il serait utile que l’entreprise s’inspire des arm\u00e9es, notamment en ce qui concerne son management. Cette remarque est en fait \u00e9tonnante, car cela signifie qu’il serait possible de d\u00e9corr\u00e9ler une organisation de son mode de management. Or les scientifiques nous ont appris, au fil du temps, qu’il existait plusieurs formes d’organisation : bureaucratie, adhocratie, HRO, organisation p\u00e9rennes, etc. Si chaque organisation a d\u00e9velopp\u00e9 ses sp\u00e9cificit\u00e9s (fiabilit\u00e9, p\u00e9rennit\u00e9, innovation), elle l’a accompagn\u00e9 d’un mode de management qui lui \u00e9tait adapt\u00e9. S’ensuit qu’on ne peut modifier le mode de management d’une organisation sans la modifier profond\u00e9ment. Il suffit pour s’en convaincre de prendre le cas de 3M, entreprise jug\u00e9e la plus innovante qui fit appel \u00e0 James McNerney de General Electric pour redresser l’entreprise avec la m\u00e9thode Six Sigma<\/a>. Moins de 5 ans apr\u00e8s son arriv\u00e9e, Mc Nerney quitta 3M pour Boeing<\/a>, l’application des m\u00e9thodes et donc du management qu’il pr\u00e9conisait fut pr\u00e9judiciable \u00e0 l’esprit d’innovation de l’entreprise : \u00ab\u00a0During his tenure between 2000 and 2004, McNerney sought to improve operational efficiency by establishing central control, introducing Six Sigma3 initiatives and standard routines, and placing an emphasis on projects with the potential to yield quick results. Even though 3M\u2019s profits improved, these changes appear to have had an adverse impact on 3M\u2019s culture of innovation.\u00a0\u00bb<\/em> L’\u00e9chec de cette implantation d’un mode de management \u00e9tranger \u00e0 l’entreprise pose alors la question de savoir si l’entreprise peut copier les arm\u00e9es, ou s’il n’existe pas des diff\u00e9rences inconciliables entre les arm\u00e9es et les entreprises, mis \u00e0 part la diff\u00e9rence de statut civil\/militaire.<\/p>\n

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Source<\/a><\/p>\n

Avant d’\u00e9tudier les diff\u00e9rences de formes entre l’entreprise et les arm\u00e9es, il est utile de rappeler en quoi consiste la singularit\u00e9 militaire. Pour cela, l’intervention du g\u00e9n\u00e9ral Lecointre, CEMA, devant l’Assembl\u00e9e nationale le 07\/07\/2021, nous servira de support. Que dit-il \u00e0 cette occasion ? Que les arm\u00e9es ont l’obligation de mettre en \u0153uvre la force, de mani\u00e8re d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e, jusqu’\u00e0 tuer, et donc pas seulement dans les cas de l\u00e9gitime d\u00e9fense. Qu’elles doivent \u00e9galement pouvoir s’engager sans d\u00e9lai et, pour cela, disposer d’une tr\u00e8s grande autonomie pour agir dans le chaos de la guerre. S’ensuit que la militarit\u00e9 d\u00e9pend de la maitrise de l’int\u00e9gralit\u00e9 des comp\u00e9tences leur permettant d’agir dans ce chaos de la guerre. En outre, une stricte soumission au pouvoir politique est requise, ce qui explique l’existence d’une forte discipline, cette soumission ayant pour contrepartie la coop\u00e9ration de la hi\u00e9rarchie militaire \u00e0 la d\u00e9finition des moyens qui lui sont allou\u00e9s. L’existence de ces singularit\u00e9s a pour cons\u00e9quence la construction d’une organisation sp\u00e9cifique et donc un management tout aussi sp\u00e9cifique.<\/p>\n

Nous voyons ainsi que la sp\u00e9cificit\u00e9 militaire ne peut en aucun cas \u00eatre transpos\u00e9e \u00e0 l’entreprise. Il ne serait question de donner aux employ\u00e9s d’une entreprise l’autorisation de tuer et de leur demander une disponibilit\u00e9 inconditionnelle. L’autonomie compl\u00e8te d’une entreprise supposerait que cette derni\u00e8re devrait notamment produire sa propre \u00e9nergie, ce qui l’arrangerait surement actuellement mais n’en est pas moins illusoire. Enfin, la mise en \u0153uvre d’une discipline militaire dans l’entreprise serait incompatible avec l’exercice des droits syndicaux.<\/p>\n

Ceci \u00e9tant pos\u00e9, nous pouvons maintenant \u00e9num\u00e9rer des distinctions majeures de forme (int\u00e9rieure et ext\u00e9rieure) entre les arm\u00e9es et les entreprises.<\/p>\n

Les formes ext\u00e9rieures<\/h3>\n

La premi\u00e8re forme ext\u00e9rieure notable est l’uniforme, de mise dans les arm\u00e9es, mais pas dans l’entreprise. Encore que cette affirmation pourrait \u00eatre nuanc\u00e9e. Des combinaisons ou tenues aux couleurs de l’entreprise peuvent \u00eatre port\u00e9es par les employ\u00e9s. Mais est-ce un uniforme ou une tenue ? Et la tenue ne fait pas l’arm\u00e9e : la Poste, la SNCF, Air France et d’autres entreprises fournissent des tenues sp\u00e9cifiques \u00e0 certains de leurs employ\u00e9s, sans oublier… l’Acad\u00e9mie fran\u00e7aise. S’il est de la responsabilit\u00e9 de chacun de porter correctement cette tenue, les prescriptions relatives au port la tenue ne sont pas optionnelles dans les arm\u00e9es. Les militaires sont fr\u00e8res d’armes, et il n’existe pas d’\u00e9quivalent aussi fort dans le monde civil.<\/p>\n

Venant avec les uniformes, les grades ne font pas non plus l’arm\u00e9e, car il existe aussi des grades civils. Notons cependant une tendance \u00e0 un certain mim\u00e9tisme des grades civils avec ceux des arm\u00e9es, qui se remarque avec l’extension de l’emploi de l’adjectif g\u00e9n\u00e9ral<\/em>. L\u00e0 encore, il est n\u00e9cessaire de relativiser cette banalisation, car le surveillant g\u00e9n\u00e9ral<\/em> (ancienne appellation des conseillers principaux d’\u00e9ducation) ne peut s’estimer au m\u00eame niveau de responsabilit\u00e9 qu’un g\u00e9n\u00e9ral des arm\u00e9es.<\/p>\n

Enfin, parmi les formes ext\u00e9rieures, ni le c\u00e9r\u00e9monial ni le d\u00e9fil\u00e9 ne font l’arm\u00e9e. Mais l\u00e0 aussi, comme pour les grades, le c\u00e9r\u00e9monial adopt\u00e9 par des organisations civiles tend \u00e0 copier le c\u00e9r\u00e9monial militaire, r\u00e9v\u00e9lant ainsi non seulement la fascination pour quelque chose de bien r\u00e9gl\u00e9, mais \u00e9galement l’absence d’imagination de ceux qui l’adoptent.<\/p>\n

Si ces formes ext\u00e9rieures diff\u00e8rent entre les civils et les militaires, c’est aussi d\u00fb \u00e0 des diff\u00e9rences de formes int\u00e9rieures que nous allons \u00e9tudier.<\/p>\n

Les formes int\u00e9rieures<\/h3>\n

La camaraderie est une forme int\u00e9rieure qui n’est pas propre aux arm\u00e9es. On peut l’observer dans des entreprises, dans des syndicats, mais les arm\u00e9es poussent la camaraderie tr\u00e8s loin, jusqu’\u00e0 ce que les militaires appellent l’esprit de corps<\/em>. Il peut exister une culture d’entreprise<\/a>, une culture sp\u00e9cifique \u00e0 une organisation, mais l’esprit de corps repr\u00e9sente davantage qu’une culture d’entreprise, car il pousse \u00e0 accomplir des actions que la culture d’entreprise n’imposera pas : quelle culture d’entreprise poussera un employ\u00e9 \u00e0 risquer sa vie pour sauver son camarade ? Il existe ainsi une diff\u00e9rence de degr\u00e9 entre la culture d’entreprise et l’esprit de corps, de m\u00eame qu’il en existe une entre la camaraderie civile et la militaire.<\/p>\n

Cette diff\u00e9rence de degr\u00e9 est particuli\u00e8rement notable lorsque tout va mal. Ainsi, lorsqu’un soldat est captur\u00e9, son unit\u00e9 va tenter de le lib\u00e9rer au plus vite. L’histoire r\u00e9cente nous montre que tel n’est pas n\u00e9cessairement le cas de l’entreprise. Ainsi, Alstom a laiss\u00e9 Fr\u00e9d\u00e9ric Pierucci en prison aux USA sans rien faire pour lui si l’on en croit l’auteur du Pi\u00e8ge am\u00e9ricain<\/a>. Pour r\u00e9tablir la balance, le contre-exemple nous est fourni par Jean Boustani dans Le traquenard<\/a>, o\u00f9 il nous explique que tout au long de sa d\u00e9tention, il a pu compter sur le soutien de son patron (il reconnait cependant qu’il avait nou\u00e9 des liens amicaux avec le patron de Privinvest). Tel ne fut pas non plus le cas des deux personnes ayant aid\u00e9 Carlos Ghosn \u00e0 fuir le Japon, puisqu’elles ont \u00e9t\u00e9 condamn\u00e9es par un tribunal japonais<\/a> : Un tribunal de Tokyo a condamn\u00e9, ce lundi, deux Am\u00e9ricains pour avoir aid\u00e9 Carlos Ghosn \u00e0 fuir le Japon fin 2019 \u00e0 deux ans de prison pour le premier, un an et huit mois pour le second. En f\u00e9vrier, trois personnes avaient \u00e9t\u00e9 condamn\u00e9es \u00e0 plus de quatre ans de prison chacune par un tribunal d\u2019Istanbul dans cette affaire : un responsable d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 turque de locations de jets, ainsi que deux pilotes<\/em>. Il semble que l’ancien patron de Renault n’ait rien fait pour les lib\u00e9rer.<\/p>\n

Notons \u00e9galement que la culture d’entreprise peut parfois s’apparenter \u00e0 de la manipulation. Michela Marzano dans Extension du domaine de la manipulation<\/a> met en garde \u00e0 ce sujet. Ce qui ne signifie pas qu’il ne peut y avoir de manipulation dans les op\u00e9rations de recrutement et d’engagement des arm\u00e9es, mais chacun sait qu’un engagement militaire peut couter la vie.<\/p>\n

Les incontournables<\/h3>\n

Cet engagement au prix de sa vie am\u00e8ne \u00e0 deux consid\u00e9rations qui diff\u00e9rencieront toujours les arm\u00e9es des entreprises, limitant ainsi le mim\u00e9tisme, quand bien m\u00eame les formes ext\u00e9rieures des arm\u00e9es auraient \u00e9t\u00e9 copi\u00e9es par l’organisation qui souhaite s’en inspirer.<\/p>\n

1 On ne meurt pas pour son entreprise. Il peut exister des entreprises auxquelles les employ\u00e9s sont particuli\u00e8rement d\u00e9vou\u00e9s, mais il est fort rare qu’une caissi\u00e8re, un agent d’entretien, un vigile, etc. accepte de mourir pour son entreprise. Dans les arm\u00e9es, le choix de donner la mort, mais aussi de la recevoir, est accept\u00e9.<\/p>\n

2. L’armement de chacun dans les arm\u00e9es place tout le monde sur un pied d’\u00e9galit\u00e9. Certes, les r\u00e8gles d’ouverture du feu ob\u00e9issent \u00e0 des consignes strictes lorsque la situation est maitris\u00e9e. Cependant, au plus fort des combats, si la discipline de feu fait l’objet de rappels, les tirs fratricides ne sont pas \u00e0 exclure.<\/p>\n

Ces deux consid\u00e9rations font que, quoi qu’il arrive et quoi que fasse une entreprise, elle ne pourra jamais s’assimiler \u00e0 une arm\u00e9e ou une force arm\u00e9e. Les le\u00e7ons militaires, y compris celles relatives au management, devront donc toujours faire l’objet d’une adaptation et non d’une simple transposition.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

On entend souvent dire qu’il serait utile que l’entreprise s’inspire des arm\u00e9es, notamment en ce qui concerne son management. Cette<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":409,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"colormag_page_container_layout":"default_layout","colormag_page_sidebar_layout":"default_layout","footnotes":""},"categories":[48],"tags":[47,29,39],"post_folder":[],"class_list":["post-190","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-organisation","tag-armees","tag-entreprise","tag-management"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/190","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=190"}],"version-history":[{"count":8,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/190\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":234,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/190\/revisions\/234"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/409"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=190"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=190"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=190"},{"taxonomy":"post_folder","embeddable":true,"href":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/post_folder?post=190"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}