{"id":185,"date":"2021-07-02T19:00:56","date_gmt":"2021-07-02T17:00:56","guid":{"rendered":"http:\/\/davadie.bzh\/?p=185"},"modified":"2022-10-07T19:39:47","modified_gmt":"2022-10-07T17:39:47","slug":"normaliser-la-deviance","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/davadie.bzh\/index.php\/2021\/07\/02\/normaliser-la-deviance\/","title":{"rendered":"Normaliser la d\u00e9viance"},"content":{"rendered":"

La normalisation de la d\u00e9viance a d\u00e9j\u00e0 fait l’objet d’un article dans ce blog<\/a>. L’objectif de celui-ci n’est pas d’en exposer de nouveau la th\u00e9orie, Diane Vaughan l’a tr\u00e8s bien fait<\/a>, th\u00e9orie qui permet d’expliquer un fait dramatique r\u00e9cent<\/a>. Non, il s’agit en fait de r\u00e9pondre aux questions : comment une organisation en vient-elle \u00e0 normaliser la d\u00e9viance, et comment s’en sortir ?<\/em><\/p>\n

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Source<\/a><\/p>\n

Des observations (personnelles et lues dans des comptes-rendus), il semble que la normalisation de la d\u00e9viance est un ph\u00e9nom\u00e8ne qui ne peut venir que du sommet hi\u00e9rarchique (comme dirait Mintzberg) d’une organisation qui, soit la demande, soit la tol\u00e8re. Cette tol\u00e9rance est, comme toutes les tol\u00e9rances, implicite, et nous pourrions alors plagier le psalmiste<\/a> en disant \u00ab\u00a0pas de parole dans ce r\u00e9cit, pas de voix qui s’entende mais dans toute l’organisation en para\u00eet le message…\u00a0\u00bb<\/em> ou encore le roi Plantagen\u00eat Henri II<\/a> qui se serait \u00e9cri\u00e9 \u00ab\u00a0qui me d\u00e9livrera de Thomas Beckett ?\u00a0\u00bb<\/em> Le sommet hi\u00e9rarchique joue ainsi sur l’ambigu\u00eft\u00e9 de ses paroles, esp\u00e9rant que l’un de ceux qui l’\u00e9coute traduira la remarque en actes. Nous ne sommes pas loin de la soci\u00e9t\u00e9 de cour d\u00e9crite par Norbert Elias… Il semble plus rare qu’il l’ordonne lui-m\u00eame : ayant conscience de cette d\u00e9viance, il lui serait loisible de modifier les r\u00e8gles et process en vigueur dans l’organisation. Dans les deux cas (qu’il demande ou qu’il tol\u00e8re), il est responsable de ce dysfonctionnement qui finira (toujours ?) par se remarquer. Ce faisant, les dirigeants cr\u00e9ent autour d’eux une bulle de d\u00e9cision imperm\u00e9able \u00e0 tout ce qui ne va pas dans leur sens. La parole devient de moins en moins libre, les collaborateurs ne voulant ni d\u00e9plaire ni insulter leur avenir…<\/p>\n

D\u00e8s lors, il est illusoire de penser r\u00e9gler la situation en punissant, ou du moins en tenant pour responsable, un subordonn\u00e9e qui ne s’est pas conform\u00e9 aux r\u00e8gles formelles toujours en vigueur. Entendons-nous bien, il est effectivement coupable d’avoir d\u00e9vi\u00e9 mais, ce faisant, il a des circonstances att\u00e9nuantes puisqu’il a ob\u00e9i aux consignes implicites r\u00e9gnant dans l’organisation qui font de la fin recherch\u00e9e un absolu devant lequel tout doit plier. La satisfaction imm\u00e9diate de l’objectif devient un tel imp\u00e9ratif que, pour l’atteindre, les \u00e9chelons subordonn\u00e9s en viennent \u00e0 cr\u00e9er des processus outrepassant les r\u00e8gles en vigueur. En outre, le ch\u00e2timent de ce fautif ne r\u00e9glera pas cette normalisation de la d\u00e9viance. Si l’organisation veut y rem\u00e9dier, mieux vaut traiter les causes que les sympt\u00f4mes, mais l’effort n’est pas le m\u00eame. La loi du moindre effort expliquerait qu’il soit estim\u00e9 pr\u00e9f\u00e9rable de renouveler le rituel de purification via<\/em> un bouc \u00e9missaire<\/a>, plut\u00f4t que de pousser les dirigeants \u00e0 reconna\u00eetre leurs responsabilit\u00e9s.<\/p>\n

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Source<\/a><\/p>\n

Ou alors, charit\u00e9 bien ordonn\u00e9e commen\u00e7ant par soi-m\u00eame<\/em>, se prot\u00e9ger c’est prot\u00e9ger les autres…<\/p>\n

En r\u00e9fl\u00e9chissant \u00e0 l’apparition de cette normalisation de la d\u00e9viance, nous pouvons inf\u00e9rer qu’elle traduit un manque certain de libert\u00e9 de parole dans l’organisation : les process sont estim\u00e9s insuffisants ou inadapt\u00e9s pour tenir les objectifs fix\u00e9s, mais plut\u00f4t que d’\u00e9valuer leur pertinence, il est estim\u00e9 pr\u00e9f\u00e9rable de les contourner. \u00c9trange, n’est-ce-pas ?<\/p>\n

Alors, comment y rem\u00e9dier ?<\/p>\n

Une fois le diagnostic pos\u00e9 (ce qui n’est pas facile puisque cela revient \u00e0 reconna\u00eetre un dysfonctionnement du sommet hi\u00e9rarchique), deux moyens semblent utiles pour \u00e9viter de retomber dans cette d\u00e9viance normalis\u00e9e :<\/p>\n

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  1. Appliquer dans l’organisation les m\u00e9ta-r\u00e8gles de la fiabilit\u00e9, telles que Morel et Oury les ont d\u00e9finies en 2010 : voir ici<\/a> et l\u00e0<\/a>. La coll\u00e9gialit\u00e9 et le contr\u00f4le du consensus sont de bons moyens pour \u00e9viter qu’une organisation ne tombe dans la d\u00e9viance.<\/li>\n
  2. Un deuxi\u00e8me moyen, plus h\u00e9t\u00e9rodoxe, est la nomination d’un fou du roi<\/em><\/a> au sein de l’organisation. Non pas un bouffon charg\u00e9 de faire rire, mais une personne qui a l’autorisation de tout dire au dirigeant, \u00e0 tout moment, y compris les choses d\u00e9sagr\u00e9ables. L’int\u00e9r\u00eat de ce fou du roi est qu’il ne peut \u00eatre, par nature, instrumentalis\u00e9, \u00e0 l’inverse d’un comit\u00e9 ou d’une direction de l’\u00e9thique qui n’emp\u00eache pas les d\u00e9rives de se produire.<\/li>\n<\/ol>\n

    Ceci pos\u00e9, nous pourrions maintenant prolonger le raisonnement en nous demandant si la normalisation de la d\u00e9viance m\u00e8ne toujours \u00e0 la d\u00e9linquance. Ce sera peut-\u00eatre l’objet d’un prochain billet…<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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