L’autruche du Titanic
Le cambriolage du Louvre le 19 octobre dernier est un événement marquant de la sûreté par ce qu’il a permis de révéler. Alors que la grande majorité des Français pensait que les œuvres qui s’y trouvent étaient correctement protégées (les films relatifs aux vols dans les musées sont assez nombreux pour susciter de légitimes interrogations), la facilité déconcertante avec laquelle il a eu lieu (reconnaissons cependant à l’équipe une audace remarquable) a montré l’écart important entre la croyance et la réalité. Par la suite, l’obstination de la directrice du musée à proclamer que tous les systèmes de sécurité avaient parfaitement fonctionné, que les procédures avaient été respectées ainsi que sa posture quasi victimaire ont étonné : était-ce bien adapté de la part d’une personne se proclamant responsable ? Les réactions tant officielles que des observateurs de la sûreté ont également pu dérouter : il faut plus de moyens, plus de personnes, plus d’argent, mais à aucun moment l’organisation de la sûreté du musée n’a été questionnée. Dans un précédent billet, nous avions évoqué la France malade du retex. Nous en avons une nouvelle fois la preuve, et les auditions au Sénat et à l’Assemblée consacrées à ce rocambolesque cambriolage ne font qu’accroitre ce sentiment. Cependant, au-delà de ce seul fait, cette affaire apparaît emblématique des impasses dans lesquelles la sûreté se trouve. Étudier cette affaire incite à se demander si les mêmes constats ne pourraient pas être faits ailleurs. Ce qui serait dommage alors que les sciences de gestion peuvent dialoguer avec la sûreté et l’aider à être plus efficace.
Une analyse défaillante ne peut conduire qu’à l’échec
L’étonnement initial consécutif à la rapidité de l’action et à son exécution quasiment parfaite a rapidement laissé place à de légitimes interrogations sur le sérieux des mesures prises et mises en place pour protéger les œuvres exposées. Évoquer une « faiblesse dans la protection périmétrique du Louvre » (audition devant le Sénat, lequel ne diffuse sur son site que des extraits) est un doux euphémisme qui n’est pas de mise dans de telles circonstances. De plus, reconnaître que les caméras ne couvraient pas le balcon par lequel les voleurs sont entrés, sans préciser ce qu’elles couvraient, laisse perplexe. Il est tout aussi étonnant d’entendre dire que les voleurs ont utilisé un « nouveau mode opératoire » alors que Fantômette l’imaginait déjà (cf. l’image ci-contre), ce qui a largement discrédité les explications qui étaient et allaient être avancées même si, par la suite, l’audition parlementaire a montré que la nouveauté résidait non pas dans l’introduction dans le musée par la fenêtre, mais par l’utilisation d’une disqueuse à béton. Nouveauté cependant réfutée lors de la même audition devant l’Assemblée par M. Huwart (à 2h07′ environ). Les personnes ainsi prises en défaut ont tendance à euphémiser les problèmes de sûreté, ce qui peut se comprendre mais n’aide pas à analyser correctement les problèmes pour y apporter la meilleure réponse.
Ces légitimes interrogations ont été renforcées par le fait que la présidente s’est tiré quelques balles dans le pied en déclarant que dès sa prise de fonctions elle avait pris la mesure des problèmes sécuritaires du Louvre tout en déclarant que la sûreté ne figurait pas dans sa lettre de mission (sans se demander comment on peut exposer des pièces de collection si on ne les sécurise pas…), que les vitrines n’avaient pas été brisées mais que le verre avait résisté (audition devant le Sénat) ce qui a obligé les voleurs à passer leurs mains dans les brèches ouvertes (selon un mode opératoire inenvisagé donc) pour prendre les bijoux. Maigre consolation car le vol a quand même eu lieu. Revêtir la déroute des oripeaux de la réussite partielle (ce n’est pas un échec mais cela n’a pas fonctionné) n’incite pas non plus à analyser le problème et à en identifier la gravité.
Outre ces problèmes matériels, les auditions ont révélé un échec organisationnel. Reconnaître que tout a fonctionné comme prévu (« le système de sécurité tel qu’il est en place aujourd’hui dans la galerie d’Apollon a parfaitement fonctionné« ) permet de sauver sa peau sous le feu des critiques, mais prouve la profondeur du dysfonctionnement. Si tout a fonctionné comme prévu, c’est que la conception était inadaptée au lieu, aux menaces, aux circonstances, ou à l’ensemble de ces éléments. D’autant que le rapport de l’inspection générale du ministère de la Culture estime que le risque de vol et d’intrusion a été sous-estimé (voir ici et là) et que celui de la Cour des comptes pointe du doigt un sous-investissement dans la sécurité (synthèse ici) : Tout au long de la période sous revue, le musée a privilégié les opérations visibles et attractives (en particulier d’acquisitions d’œuvres et de réaménagements muséographiques) au détriment de l’entretien et de la rénovation des bâtiments et des installations techniques, notamment de sûreté et de sécurité, pourtant indispensables pour assurer un fonctionnement pérenne de l’institution et garantir des conditions satisfaisantes d’accueil des visiteurs, de travail pour les agents et de protection des œuvres. Ce rapport et ses conclusions ont été critiqués par la directrice du Louvre, mais lorsque les conclusions de plusieurs rapports écrits par des personnes différentes convergent, il est bon d’envisager une hypothèse alternative à celle de l’attaque personnelle ou du dénigrement. Échec organisationnel donc, parce que les procédures n’étaient pas adaptées (rappelons que le même jour, trois heures auparavant, un magasin Zara a été cambriolé mais le butin a été récupéré et le voleur arrêté, cf. ici) et parce que la sûreté n’est pas une priorité des dirigeants. Oui, elle peut coûter cher comme le déclarait l’ancien président du MEDEF lors d’un récent colloque du CDSE (voir à 15’30 environ), mais lorsqu’elle est négligée, il faut en accepter les conséquences, parfois lourdes. D’ailleurs, qui pense qu’une catastrophe est possible ? Visiblement peu de monde. On dit bien vrai qu’il n’y a point de pires sourds que ceux qui ne veulent point entendre. (Molière, L’amour médecin, Acte I scène 4).
Paradigme dépassé et culture de la sûreté défaillante
Après ce cambriolage, les réactions les plus relayées (officielles et d’experts) ont montré que la sûreté était encore largement figée dans des modèles ayant pourtant montré leurs limites : davantage de moyens matériels humains et financiers, passant notamment par la demande d’installer un commissariat dans le musée, sans préciser où alors qu’il y a plusieurs kilomètres de couloir (14,5 km selon ce site) et que sa géométrie n’est pas du type panoptique. Cette demande de moyens supplémentaires prouve qu’il n’y a pas de réflexion sur le métier, sa nature et ses obligations, et que le paradigme ancien qui a montré ses limites est encore à l’œuvre. Notons que ces demandes de moyens reviennent souvent dans les propos des députés lors de l’audition parlementaire du 19 novembre dernier, alors même que selon certains, on peut accroître la sûreté avec un bout de ficelle et un peu de métal.
Si la présidente du Louvre déclare « je veux aussi, au travers d’une nouvelle organisation, insuffler une véritable culture de la sûreté dans l’ensemble de l’établissement, favoriser la transversalité et garantir l’efficacité » (audition devant l’Assemblée, 19′), il est étonnant de constater que la directrice de l’accueil du public et de la surveillance, censée représenter cette culture de la sûreté, pourtant présente lors de l’audition devant le Sénat juste après le vol, n’a pas été mentionnée ni sollicitée durant l’audition devant l’Assemblée. Cette absence est-elle liée à la publication d’une offre d’emploi relative à un coordonnateur sûreté ? Offre par ailleurs étonnante dans la mesure où l’emploi à temps complet offert s’accommode du télétravail. Peut-on organiser la sûreté d’un site, entraîner les personnes à mettre en œuvre les procédures et vérifier leur application à distance ? Mais qui donc rédige les offres de poste relatives à la sûreté ?
A l’instar de tant de nos contemporains, la représentation nationale partage avec la directrice de l’établissement une certaine méconnaissance de la sûreté, de ses évolutions actuelles et de son avenir. En effet, sur les 10 questions initiales des représentants des groupes parlementaires, une seule débute par la question de la sûreté du musée. Si une autre mentionne assez clairement cette question, les autres préfèrent débuter en évoquant des moyens supplémentaires à mettre en œuvre, mettant en cause le ministère de la culture ou le président de la République, les travers de la gestion publique, la muséographie, sujets utiles mais qui démontrent la connaissance lacunaire de la sûreté par ces personnes, même si les questions finales des députés montrent un certain ressaisissement, puisque 5 sur 10 traitent directement de la sûreté.
Un changement de paradigme est indispensable, mais comme l’écrit Olivier Ribaux dans le récent De la police scientifique à la traçologie : Il ne faut pas attendre des professions qu’elles prennent l’initiative car elles sont trop installées dans leur paradigme communautaire, mais elles seront satisfaites, le moment venu, de bénéficier de personnes bien formées pour relever les nouveaux défis. (p. 516)
Responsabilités et sûreté
Cette ténébreuse affaire nous amène à soulever la question de la responsabilité en matière de sûreté dans une organisation. Il y a quelques années, un praticien m’a demandé si son entreprise était fondée à lui faire signer une reconnaissance de responsabilité assez générale. Par la suite, certains praticiens m’ont indiqué qu’une de leurs missions consistait à « protéger le patron ». Ces deux éléments montrent que la responsabilité en matière de sûreté n’a pas infusé jusqu’au sommet de toutes les entreprises, ce qui est logique au vu de la faible culture de sûreté évoquée supra : dans ces deux cas ni l’entreprise ni son dirigeant ne veulent être tenus responsable des problèmes liés directement ou indirectement à la sûreté. Et pourtant, le procès du tunnel du Mont-Blanc a montré que ces deux personnes n’étaient pas à l’abri de poursuites et de condamnations judiciaires.
La culture de la sûreté est parfois occultée par une omniprésence de la qualité et de la conformité, lesquelles entretiennent le paradigme quantitatif actuel. Les recommandations se résument souvent à des couches de contrôle supplémentaire, pas forcément compatibles, qui s’empilent sans fin dans ce que l’on appelle faussement la qualité. La mise en conformité sert alors d’alibi dans un mécanisme défensif vis-à-vis de l’auditeur, plus qu’elle incite à se pencher profondément sur la réalité des problèmes. Ces mouvements conduisent dans une impasse écrit O. Ribaux dans l’ouvrage précédemment cité.
Le fait que la présidente du Louvre aurait présenté sa démission qui aurait été refusée montre que, finalement, la sûreté n’est pas aussi stratégique que certains souhaitent le faire croire. Si elle l’était, une proposition de démission consécutive à un tel fiasco aurait été acceptée. Ce refus soulève une autre question. Une personne qui a défendu une politique (en l’occurrence de sûreté) peut-elle rester à son poste lorsqu’il lui est demandé d’en appliquer une radicalement différente, voire opposée ? Que les tenants de la stabilité des organes de direction se rassurent : lorsque Mitterrand a été élu en 1981, environ 80 % des postes de préfet ont vu leur titulaire changer (selon Mistral AI à partir de cette source). Les problèmes de sûreté et de sécurité peuvent cependant finir par ternir une carrière, le président de la région de Valence (Espagne) ayant finalement démissionné un an après les inondations tragiques qui ont causé 229 morts.
Les organisations seraient-elles alors des bateaux ivres dont les responsables sûreté seraient les haleurs que le passager principal méprise « Je ne me sentis plus guidé par les haleurs : Des peaux-rouges criards les avaient pris pour cible Les ayant cloués nus aux poteaux de couleur. » et dont la disparition lui permet de faire enfin ce qu’il souhaite « Quand avec mes haleurs ont fini ces tapages Les Fleuves m’ont laissé descendre où je voulais. » ? Mais la réalité, même niée, revient toujours et après s’être « baigné dans le Poème De la mer, infusé d’astres et lactescent », on ne peut que constater que « les Aubes sont navrantes. Toute lune est atroce et tout soleil amer. »
L’avenir est-il à la science ?
Cet exemple nous montre que l’on peut comparer une organisation au Titanic et sa sûreté à une autruche, alors que le directeur sûreté pourrait être l’éclaireur du chef d’entreprise comme le déclarait Alain Juillet. L’extraction de cette impasse est possible, elle implique de quitter l’actuel paradigme quantitatif (plus d’argent, plus de monde, plus de moyens, plus de généraux / super flics / grands préfets / spécialistes du renseignement comme directeurs de la sûreté) afin d’en construire un autre prenant la science en compte.
Plusieurs billets ont déjà déploré la portion congrue que la sûreté réserve à la science : peu de travaux scientifiques sont pris en compte, et peu de scientifiques sont invités à prendre la parole lors des colloques et réunions des associations de praticiens qui ressemblent souvent, comme me l’avait confié un praticien, à un événement du type la sûreté parle de sûreté à la sûreté. Ce n’est assurément pas le meilleur moyen de progresser alors que la sûreté pourrait progresser grâce à la science.
Si nous prenons le cas des sciences de gestion, ces dernières peuvent dialoguer utilement avec la sûreté. La légitimité du directeur sûreté n’est pas un dû, il doit la construire. Il est aussi pertinent de se demander, lorsqu’un directeur sûreté est en poste, si son statut principal est d’être directeur sûreté et son statut secondaire d’être ancien spécialiste du renseignement ou si ce n’est pas l’inverse, ce qui interroge alors le processus de recrutement et, incidemment, sa formation pour occuper ce poste. Si son statut principal est d’être un « ancien de… », nous pouvons alors craindre que la sûreté ait été créée non pas pour répondre à des besoins clairement identifiés par le chef d’entreprise, mais à cause de la pression de ses partenaires, ce qui en fait une hypocrisie organisationnelle.
Estimer que le fiasco du Louvre est un fait isolé uniquement dû à des circonstances bien particulières desquelles les autres organisations sont préservées revient à se bercer d’illusions. Ce fiasco montre au contraire l’état inquiétant de la sûreté et appelle à sa refondation sur un paradigme qui ne fait pas des moyens l’alpha et l’oméga de la sûreté. Pour cela, les sciences, notamment de gestion, peuvent dialoguer utilement avec la sûreté d’entreprise. Comment se fait-il alors que si peu de praticiens, et aucune organisation de praticiens, ne s’en préoccupent alors même que la DGSE a déjà créé son cercle de réflexions il y a quelque temps ?