Inspirez… managez !
Il est actuellement courant d’entendre dire que les jeunes professionnels (la Gen Z en bon français) se désintéressent du travail en général (ils ne s’y investissent pas) et du management en particulier (ils ne voudraient pas devenir managers). Par conséquent, les managers en poste devraient déployer des trésors d’imagination pour les motiver, les faire s’intéresser à leur travail, leur faire comprendre le sens de leur travail, etc. D’ailleurs, dans son numéro du 01/04/2026, Le Monde publie un article relatif au désamour des jeunes pour les postes de managers. On y trouve les résultats d’une enquête du cabinet Robert Walters publiée en 2024 selon laquelle 52% des jeunes Britanniques ne veulent plus manager et 72% préfèrent évoluer seuls plutôt que d’encadrer une équipe. Pour la France, une étude de l’Apec indique que chez les moins de 35 ans, le souhait de devenir manager est passé de 63% en 2023 à 47% en 2025.
Comment se fait-il que le management attire moins, car si les managers viennent à manquer, le travail en sera profondément transformé.
Un désamour explicable
Une des premières justifications du refus d’occuper un poste de manager concerne l’augmentation des contraintes induites par l’acceptation de ces nouvelles responsabilités. Manager, c’est travailler davantage sous pression, réduire son recours au télétravail et rogner sur son temps personnel témoigne une personne dans Le Monde. Une autre déclare, dans le même article Ce n’est pas un manque d’ambition, c’est un refus de conditions de travail qui ne sont plus acceptables. Ainsi, une raison évoquée pour ne pas être manager est que ce poste ne pourrait être tenu qu’en acceptant des conditions de travail jugées inacceptables, notamment parce qu’elles nuisent trop à la vie personnelle.
De plus, la plus grande exigence qui pèse sur ces conditions de travail n’est pas suivie d’une plus grande reconnaissance du travail accompli. Les postes de manager entrainent une charge mentale supérieure à celle d’un poste d’exécutant, et la différence de salaire n’est pas jugée proportionnelle à cette surcharge. Alors, selon un ratio couts/bénéfices, les propositions d’occuper un tel poste sont déclinées.
En outre, le travail demandé n’est pas jugé passionnant : Honnêtement, je suis épuisée de manager. Gérer les arrêts-maladies, les absences, faire remonter des indicateurs, animer des réunions, mobiliser les équipes, trouver des solutions pour améliorer leur quotidien… souvent au détriment du mien. Cette description du rôle du manager ressemble à un inventaire à la Prévert où il semble difficile de trouver un point commun à toutes ces demandes. Pourtant, il faut bien que ces tâches soient accomplies. Le travail de manager serait-il alors devenu un sale boulot (dirty job selon les termes d’E.C Hughes) ?
Enfin, les postes de manager impliqueraient des contradictions intenables de la fonction : les marges devant augmenter, le travail doit être effectué de mieux en mieux, mais pour que les marges soient à la hauteur de ce qui est demandé, les recrutements seraient limités. Ainsi, le manager doit parfois incarner des objectifs qu’il sait irréalistes ce qui fragilise sa position et sa légitimité. Nous avons ici une illustration des conflits, ambigüités et tensions de rôles, amplement décrits dans la littérature scientifique.
L’inspiration valorisée
Face à cette panne d’inspiration suscitée par le management, il semble que les jeunes professionnels aient trouvé une alternative avec les personnalités inspirantes. Comme l’explique l’article du Monde, les leaders inspirants sont des personnes reconnues qui publient sur LinkedIn, prennent la parole en public, expliquent aux autres comment travailler, en un mot redonnent l’envie de travailler à ceux qui sont désabusés. De cette fascination pour les leaders inspirants découle un effet potentiellement délétère sur l’entreprise, car les managers pourraient être chargés non seulement de bien faire leur travail de manager, mais aussi d’inspirer leur équipe. Or il n’est pas si simple de le faire, d’autant que le terme inspirer a une définition assez large. C’est, nous dit l’Académie française, Faire naître dans l’âme, dans l’esprit quelque mouvement, quelque dessein, quelque pensée. Plus précisément, c’est Animer d’un élan, d’un enthousiasme créateur ; Faire naître chez quelqu’un une émotion, éveiller en lui un sentiment, une disposition ; Guider par ses avis l’action d’une personne, lui suggérer une résolution, un dessein ; exercer par ses conseils une influence sur elle. Comment le manager devrait-il s’y prendre pour inspirer ses collaborateurs ?
Outre cet effet sur l’entreprise et les managers qui peut laisser sceptique, d’autres questions surgissent : quelle est l’expérience professionnelle de ces personnes inspirantes et quels éléments les rendent inspirants ? Au nom de quoi, pour reprendre Agamben, parlent ces personnes inspirantes : Il ne suffit pas que celui qui parle dise des choses vraies et qu’il exprime des opinions partageables. Il faut, pour que sa parole soit vraiment écoutée, qu’elle parle au nom de quelque chose. (Le feu et le récit). Aucune réponse à ces questions n’est claire, mais la description de ces personnes dans l’article du Monde donne quelques pistes : publier sur LinkedIn, prendre la parole en public, expliquer comment travailler, seraient les propriétés d’une personne inspirante. Mais au nom de quoi, si ce n’est d’elles-mêmes, parlent-elles ?
In fine se pose la question de savoir si ces personnes sont crédibles ou si elles ne sont que des beaux parleurs. Dans un précédent billet, nous remarquions que les postes de conseiller étaient prisés, car ils permettaient d’exercer une influence sur le pouvoir sans devoir en assumer les responsabilités. Les leaders inspirants ne seraient-ils pas un nouvel avatar de ces conseillers de l’ombre et autres coachs ? Si certains ont une certaine expérience (mais quel est leur bilan exact ?), il semble que la mode du jeunisme semble avoir également atteint les leaders inspirants : ils ne doivent pas être des boomers ! Alors, pour compenser leur manque d’expérience, ils sont décrits comme possédant une incroyable maturité pour leur âge, façon bien plus policée d’expliquer qu’ils sont en phase avec le discours ambiant de l’organisation dont ils proviennent.
Redéfinir le management
Le management a mauvaise presse depuis plusieurs années, mais il semble maintenant essoufflé. Serait-il en train d’expirer face aux coups de boutoir de ceux qui veulent inspirer ? Ce serait aller un peu vite en besogne nous semble-t-il.
Enterrer le management sans se préoccuper de savoir s’il peut être réanimé revient à faire l’impasse sur une étude fine de ses maux. Il est indéniable que de mauvaises pratiques managériales se sont développées au fil du temps. Les taux de départ importants dans les entreprises peuvent aussi être expliqués par un management désagréable. Un précédent billet expose les faillites du management et recommande la lecture du livre Apprendre et servir, opportunément et brillamment sous-titré Kafka au ministère. En outre, dans le numéro 909 de Challenges (du 05 au 11/03/2026), Philippe Aghion estime que dans beaucoup d’entreprises tricolores, la culture n’est pas bonne. Les relations hiérarchiques sont basées sur le diplôme initial, ce qui revient à dire qu’il y a ceux qui ont réussi une fois pour toutes, et les autres. Et que les « autres » n’auront pas de deuxième chance. Les relations en entreprise sont alors comme celles que développe Septime, incarné par Louis de Funès dans le grand restaurant. Il est obséquieux avec les puissants et méprisant avec ses employés.
Alors, comment expliquer ces mauvaises pratiques et leur durée dans le temps ? Il faudrait se pencher sur l’enseignement du management qui ne semble pas être toujours en phase avec la réalité. Dans une récente communication, il nous a été dit que la banque de données des études de cas dans laquelle les écoles de management piochent pour faire travailler leurs étudiants ne comprenait que 4,5% de cas dits « non conformes » ou, dit autrement, problématiques. Or, le rôle du manager n’est-il pas justement de gérer les cas difficiles, problématiques, non conformes ? Car lorsque tout se passe bien, ses collaborateurs n’ont pas besoin de lui.
Revisiter l’enseignement du management passera par une (re)définition du rôle du manager. Est-il le transmetteur de consignes chargé de vérifier leur application stricte (ce qui s’apparente davantage à un rôle de contremaître (Agent de maîtrise qui dirige et surveille le travail des ouvriers dans un atelier ou sur un chantier selon l’Académie française) ou dispose-t-il d’une marge de manœuvre ? Laquelle ? Dans quels domaines ? Est-ce à lui de donner un sens au travail de ses collaborateurs et, s’il ne parvient pas à le faire, a-t-il failli dans sa mission ? L’affirmer serait abusif, car tout le monde n’est pas sensible aux mêmes mots, et on peut, avec les mêmes paroles, motiver les uns et laisser les autres de marbre. N’est-ce pas également aux collaborateurs de trouver un sens à leur travail ?
Cette redéfinition d rôle du manager permettra alors de revoir et, in fine, d’asseoir sa légitimité car il est nécessaire de distinguer légitimité et loyalisme : on peut obéir à un chef par loyalisme tout en le trouvant illégitime.
Conclusion
Il est indispensable de réfléchir tant au rôle du manager qu’à la formation au management, car ces deux éléments peuvent alimenter un cercle vicieux nuisible au management, aux managers et aux salariés. Ces travaux complémentaires permettront d’éviter les méprises et d’orienter vers des postes managériaux des personnes qui ne sont pas formées pour cela, n’en ont pas envie, ou ne savent pas à quoi s’attendre une fois qu’elles l’ont accepté.